供应链合作伙伴选择与评价培训课件(ppt 105页).ppt

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供应链合作伙伴选择与评价培训课件(ppt 105页)

评估的对象:现有供应商和潜在供应商 现有供应商:每个月做一次调查:针对价格、交货期、进货合格率、质量事故等 1~2年做一次现场评估 新的潜在供应商:设计部分提出需求—对潜在供应商调查—分析样品—报价—现场考察—小组讨论—正式考察—小批量供货 TCL对供应商的评估 合格的供应商队伍是动态的,竞争优化 评价中的关键要素是质量,其次是价格 供应商小华为:反应迅速、注重质量、对价格敏感并保持低调 华为在供应商眼中的形象:采购专家团和采购人员——规则透明、买卖公平、 付款及时 华为的供应商改造 考核内容 货品符合要求:合同交货期内交货的数量和质量符合约定 遵守供货准则:有无主观欺诈行为,协议价与平均价差异 职业道德规范:社会责任与诚信,如必威体育官网网址、抬价、品质 售后服务支持:电话畅通率、电邮回复率与速度,紧急技术支持效果等 改进开创意识:技术人员素质、技术的先进性、技术合作的可能性等 运作管理制度:流程控制能力,如进出货检验、投诉反馈程序、质量措施等 沟通协调能力:信息化程度、沟通机制、沟通渠道、冲突能否协商解决等 风险应对能力:保证企业的生产和经营的稳定性 供应商关系的合作发展 防范风险:信誉风险、技术泄漏风险、物料供应风险及突发风险 尽量减少可能的损失 自我审视:鉴别合作满意度 满意度调查表 予以奖励: 出色供应商→质量免检、新产品布点、价格和采购量激励 惩罚也是负激励→包括降低物料供应份额和向供应商索陪 持续改进:合作研发、质量研讨、采购价格、服务和交付方面 供应商确认能否满足需求 案例:沃尔玛对“供应商”的绩效考核 沃尔玛所处行业的特点决定了它对“供应商”的绩效考核是关键。沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。 首先,设计对供应商的考核指标。有如下几个指标,比如: 第一个指标——陈列单位销售,也就是说每一直线陈列数,销售一天的钱数。这需要非常精细的测量:每一米的货架,一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少;一年的销售总额能够有多少等。 第二个指标——资金回报比率,也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列,它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。 第三个指标——营业外收入。 第四个指标——财务收益。帐期天数(零售商和供应商之间结算的天数)和库存天数的差异,在银行当中产生的利息称之为财政收益。 第五个指标——促进支持频率。一般来说每个超市,每个月都会有至少两次的海报活动。那么,供应商愿意支持多少个促销单品,就是促进支持频率所要考核的内容。 第六个指标——促销力度。就是在零售商进行促销活动中,供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。 第七个指标——产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。 第八个指标——送货的少缺次数。对于零售业来说,资源就是竞争的砝码,特别是对畅销产品来说,缺货是面临的关键问题。因此,一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。 第九个指标——退货期限。很多时候,供应商给零售商送货很愿意,退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单,希望供应商能够是在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内,供应商的配合情况,也就成了一个新的考核指标。 另外,沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个,该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工,只要年龄未满16周岁,同样免不了“出局”命运。 其次,汇总分数,对供应商进行等级划分。 这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的,根据不同的分数,也会将供应商划分为不同的等级。 考核分数在80分以上的,可以划为A类的供应商,表示其业绩优秀; 得分在60-80之间的,可以划分为B类供应商,表示其业绩合格; 得分在50-60分之间的,可以划分为C类供应商,表示这部分供应商的业绩还需要改进; 得分在50分以下的,就要归为D类供应商了,这部分供应商的业绩基本不合格。 最后,根据考核结果,对供应商进行绩效管理。 不仅停留在考核本身,根据考核的分数,划分完等级之后,沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。 对于A类的供应商,也就是所谓优秀供应商,沃尔玛提供一系列优惠的政策,以此激励更

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