业绩管理与责任中心考核教学材料.pptVIP

设计项目考核方案 指标大类 指标名称 权重 计算方法 数据来源 可行目标 挑战目标 完成值 得分 业务指标 (100%) 项目利润率 10% 利润/合同额 财务资产部 项目目标成本达成率 30% 实际成本/项目成本预算 财务资产部 项目回款率 5% 实收账款/应收账款 财务资产部 客户满意度 10% 问卷调查统计 技术发展部 成本控制体系 20% 参照《成本控制评分表》进行评分 项目管理部 80分 100分 进度控制 15% 参照《进度控制评分表》进行评分 项目管理部 80分 100分 质量控制 10% 参照《质量控制评分表》进行评分 技术发展部部 80分 100分 指标大类 指标名称 最大扣分 扣分方法 数据来源 扣分说明 扣分 控制指标 安全事故 5分/次 参照HSE管理体系，根据抽查发现的安全事故情况进行扣分 技术发展部 目前，项目回款主要由市场开发部负责，从长远来看，立尔顾问认为项目经理也应承担一定的回款责任，因为款项能否及时、全额回笼在一定程度上也取决于项目的实际运作水平及客户对整个项目的满意情况，故建议对设计项目增加项目回款率考核指标，但权重不宜过大。 总承包项目的考核可参照此表执行。 说明 示例 第三阶段：将指标层层分解 第一层关键业绩指标 原则 公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核 将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理 通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在 大客户部 公司贡献（准利润） 公司收入增长 公司 营销服务中心 项目管理部 其它部门１ 其它部门２ 大客户部贡献 大客户收入增长 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 第二层关键业绩指标 第三层关键业绩指标 中小客户部 …… 责任中心业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立 分解细化 分解细化 高层管理 中层 基层 注重综合性 财务指标和关键 业绩驱动要素 职能 部门经理 职能部门具体 工作负责人 职能部门 工作人员 职能体系 业务 部门经理 业务部门具体 工作负责人 业务员 业务体系 总经理 总裁室 效益与营运并重 考核相对单一的 营运工作内容 通过访谈确认公司各责任中心的工作职责和年度重点工作 访谈目标 了解责任中心工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系 确定责任中心本年度工作重点 收集各责任中心KPI和工作目标设定的建议 访谈方式 每次访谈至少2名小组成员参加 尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈 以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验 时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间 及时整理当天访谈结果 访谈典型问题举例 访谈内容 简要介绍项目背景 1、对下属各岗位/本人的业绩考核的观点 岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？ 年度重点工作：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？ 考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点） 模版上列出的其他指标是否能用来考察？ 有什么其它问题有待解决？ 2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？ 职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础 业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化 衡量方向 对定性指标的考核（财务部） 远超期望 超过期望 达到期望 低于期望 1. 主导业绩考核流程的建立与推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利 完全按时地进行全面推广，没有严重问题 基本按计划进行全面推广，但有较少的问题 无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决 2. 预算计划/程序效用与效率 完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高 及时完成预算计划，精确度较高 基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距 无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大 3. 财务报