EAV经济增加值管理体系介绍培训教材.pptVIP

全国领先的工作效率提升平台 企业管理重点的转移 过去状况 以生产为中心 以规模（销售额、资产总值）为企业业绩衡量标准 以会计利润为绩效考核的中心 未来前景 以市场、客户为中心 以回报率（销售利润率、资产回报率）为考核的一项重点 以经济价值创造为中心 只有优化资本效率，才能更好地进一步获取资本 导入价值理念 EVA=（ -资本成本率）×资本总额 资本回报率= 利润 资本量 = 利润 销售额 = 销售利润率 ×资本周转率* × 利润 销售额 *表现为应收账款周转率、库存周转率、固定资产周转率等 纳入管理制度 引进EVA绩效体系 衡量总体EVA业绩 对比竞争对手 对提升价值的战略选择达成一致意见 诊断企业价值状况 深化价值中心 诊断企业价值状况 强化在业务部门落实价值创造的责任机制 在业务部门层面辩别价值创造的表现 明确各业务部门价值测算的方法 建立结合价值创造和奖励激励的考核、激励计划 在年度计划和预算流程中导入EVA方法 深化价值创造的责任机制 公司职能部门1 公司职能部门2 公司职能部门3 公司职能部门4… 采 购 制造管理部 销 售 某 分 公 司 能源部 运输部 设备部 电厂 某客户案例 明确价值测算方法——采购部门例 收入包括： 预算采购费用 标准采购单价*实际供应生产部门的量 预算库存 预算固定资本 预算应付账款 资本成本率 标准资本成本 实际采购费用 实际供应给生产部门原材料的采购成SG 实际库存 应付账款 %资本成本率 净营运资本成本 EVA贡献 固定资本 %资本成本率 固定资本成本 EVA - × 减 减 减 等于 等于 减 等于 EVA（完全部分）指标 非财务指标 依赖于其他部门的指标 √ 产品质量和内部满意度 整个公司 通过导入EVA考核目标，采购部门不再仅以降低单位成本为目标，同时亦开始考虑库存的资本占用成本 将EVA纳入管理机制 价值管理成功的关键： 统一目标设置，计划预算是价值管理环节的起端。 将EVA融入 目标设备 计划预算 EVA 管理体系 EVA 战略 EVA 目标设置 EVA 计划 EVA 实施 EVA 评估 EVA 激励 中国上市公司的激励困境 激励问题 激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离。 奖金发放的衡量标准不正确，实际上是在奖励那些不利于企业的行为。 奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。 说明/举例 如：中国家电业盲目地追求市场规模增大，造成行业秩序混乱，损害公司整体的利益。 以年度预算利润的完成情况为基础，使企业管理者忽视企业的长期发展。 以规模和会计利润为基础，使经营者热衷于会计的“年底游戏”，使激励计划失效。 低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成企业代理成本高昂，并产生人才流失的风险。 公司解决激励问题的尝试和挑战 尝试 华北制药实施了以风险抵押金为基础的年薪制。 东方创业实行了收风险对等的风险基金，有长期激励的效果。 清华同方，永生股份等推出了期股期权方案。 挑战 预先由经营者自己出资作为风险抵押的方式是值得质疑的，会在市场年景坏的时候损害经营者的积极性。 激励是基于目标税后利润指标，激励的方法与公司价值脱节，实则奖励了不利于公司的行为。 股票和期权激励目前在中国大多数情况下是不可行的，即使是西方企业也发现随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，对中层管理人员和员工的激励效果也并不明显。 股票期权计划在中国暂不可行 1、上市公司的股份常常不能反映企业的真实价值 中国的上市公司由于存在流通股和非流通股的特殊资本结构，流通股股价往往偏高，使得公司激励的不是员工的有效努力。 当市场处于整理期或衰退期时，上市公司的股份也会受影响，从而伤害员工的工作热情。 上市公司的股份不可能永久地超出市场整体指数的良好表现，从而使期权难以有持续的激励效果。 2、股权激励的有效范围很狭窄，并会造成“搭便车”的问题 公司中层管理者和普通员工对企业的整体业绩和股价表现的贡献不一，同样的股票价格无法将个人报酬与公司业绩直接联系起来，搭便车现象严重。 3、公司管理者和员工对推动股价上涨的财务和业绩因素不甚了解，使得激励的方向不明。 某客户的考评体系 月度考核