建筑企业双层绩效评价框架模型的构建和实例-研究.pdfVIP

第一章绪论 企业的战略管理系统，Kaplan和Norton将“愿景和战略”放在了平衡计分卡模 型的中央【30】。同时，为了将长期战略目标和短期行动相联系，他们引入了四步骤 的管理过程： ●转换企业愿景：建立围绕组织结构的愿景和战略的审查机制； ·交流和联系：在组织上下形成交流的策略，并把各部门和个人的目标与 企业战略相联系： ●商务计划：帮助企业整合各方商务和财务计划； ● 反馈与学习：为组织提供修正企业战略和实时跟踪学习的能力。 这一改变使得企业能够在企业愿景和战略计划的指引下创建企业战略陈述 书，并在此基础上发展企业的各项战略目标。同时，Kaplan和Norton指明“因 果关系”原则(cause．and．effect)是存在于各个测量维度和指标之间的基本联系。 这一概念对平衡计分卡的使用起到了决定性的作用，因为“它使得对非财务方面 的绩效评价可以被用来预计未来财务方面的绩效表现”，并最终确保企业财务运 营水平的提高。这一原则同样为将平衡计分卡模型提升为战略管理系统做出了重 要贡献【32J。 尽管平衡计分卡凭借自身优势已经成为了绩效评价方面的强大的交流工具 【331，许多研究者仍然对它提出了批评。来自Gartner Group的数据显示美国绝大 多数的大型企业选择采用平衡计分卡框架模型，但是70％的执行在初始阶段就遭 到了失败【34】。针对j{￡衡计分卡的批评主要集中在两个方面： (1)平衡计分卡的四个维度并不足够。其他研究者发现并定义了新的维度。 Neely等人认为平衡计分卡需要竞争者维度来回答下面的这个问题：“竞争者们 在做些什么?【6】，’Letza认为建立平衡计分卡需要更广泛的测量维度，包括财务、 运营过程、顾客与市场交互层面和员工激励【311。针对建筑行业，Kagiouglou等人 断言更多的维度是必不可少的，比如项目维度和供应商维度[351。 (2)各维度之间的因果关系原则在逻辑上难以成立。Norreklit通过逻辑方 法分析了这一原则，并认为各测量维度之间的关系只是逻辑关系，而不是因果关 系，比如“顾客满意无法必然确保好的财务结果”[32]oNorreklit的这一研究进一 步相信，平衡计分卡并不是一个有效的战略管理工具，因为它既没有扎根于企业 组织，也没有扎根于企业环境。 and 1．3．2．2美国建筑业研究会基准评量框架(CII Metrics，BMM) Benchmarking 美国建筑业研究会(ConstructionInstitute)成立于1983年，该组织 Industry 致力于促进资本下项目工程执行交付体系的绩效改进，满足建筑业对自身研究的 第+章绪论 需求，整合支离破碎的建筑行业，藉此提升该研究会成员企业的竞争力。美国建 筑业研究会位于德克萨斯州奥斯丁大学。一批来自世界先进企业的业主、工程和 建筑承包商、供应商和学者组成了该研究会。这一研究会的工作重点是研究整个 生命周期内，即从项目开工前的计划一直到完工和调试期，资本设备的成本效益。 该研究会被认为是美国建筑业界的核心研究组织，为提高建筑业的运营效益、资 本设备的可持续性以及促进成员组织的商业成功做出极大地贡献[36,37】。 基准评量项目于1996年开始实施。这一项目由基准评量委员会付诸实施。 该委员会的主要职能是管理和监督标准制定、问卷调查、方法分析、分期汇报等 各项工作的实施。这一项目的目标是为建筑企业提供自我分析的工具，来帮助他 们测量工程项目的绩效，并确定发展的方向【3引。该项目的目标如下： ●为建筑业提供一组普遍适用的标准定义； · 为建筑业提供衡量工程绩效的指标； ●测量所选择的最佳实践项目(best practice)的使用层次； · 衡量美国建筑业研究会所推荐的最佳实践项目的执行价值； ·为参与项目的企业提供自我分析评价的工具：