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子公司财务控制研究 　　摘要：本文在集团公司对子公司财务管理的特点及不足进行了分析的基础上，提出：对子公司的财务控制应实行财务总监委派制；有效的预算管理，调整母子公司目标；规范资金管理，推行内部银行模式；加强资产管理，在集团内实行资产最优配置：财务标杆管理，明确子公司财务目标；加强集团财务信息系统建设；丰富内部审计目标和审计手段。 　　关键词：集团公司　子公司　财务控制 　　 　　一、前言 　　 　　企业集团的普遍特点是由母公司和众多的子公司共同组成，母子公司各为独立经营自负盈亏的法人实体，但母公司通过产权控制各子公司，使其经营管理符合整个企业集团的经营目标。然而，企业集团针对的各子公司财务控制中亦出现一些不容忽视的问题，本文就此类问题进行了分析并探寻解决的措施，以提高对子公司的财务控制水平。 　　 　　二、集团公司对子公司财务控制的特点 　　 　　(一)财务控制的内容复杂 　　首先，从企业集团的内部组织来看，构成其组成单位的企业可能有所有制、行业和规模方面的差别，也可能有所在地区政治、经济、文化背景、法律制度的不同，这些差别必然在财务控制上表现出复杂性；其次，从职能上看，企业集团的筹资、投资决策必然会面对多种渠道。最后，从管理方法上看，由于各子公司经营产品的差异，集团公司必须面对不同的核算方法、不同的计量单位及不同的税务政策等，致使合并财务状况显现出更多的难点和更大的复杂性。 　　(二)财务控制的难度增加 　　主要体现在集团公司的财务控制体制上，即实行分权管理还是集权管理的两难选择。对于集团公司的高级管理层来说，往往主张控制权的统一与协调，实行集权式的财务控制模式；集团的各子公司则倾向于根据自己的经营情况实行分权管理控制体制。显然，集权、分权财务控制体制各有利弊，因此就使得企业集团处于不能两全的尴尬境地，从而增加了财务控制的难度。 　　 　　三、子公司财务控制存在的问题 　　 　　(一)管理权限分配不合理 　　集团公司对子公司财务控制往往存在两个极端，一种是管理失控主要表现为对子公司管理层控制财务权及财务人事权、子公司对母公司设置信息屏障，封锁真实信息等，另一个极端是过度集权，母公司对子公司采用过去的行政隶属关系来管理，直接导致子公司治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性。 　　(二)母子公司财务管理目标冲突 　　集团母公司股东作为最终股东，其财务管理目标就是使其利益最大化。但集团公司利益并不等于集团各成员企业的股东利益的简单相加。就企业集团来看，至少有两个不同层级的财务管理目标。在如此众多层级的控制目标中，集团母公司股东为主体的财务管理目标是最根本的目标，其他目标都是为实现它而服务的。母公司财务管理目标一方面从属于其股东财务管理目标，另一方面又是各单位成员财务管理目标的综合，充当集团总目标的作用；子公司从属于母公司目标。就单个子公司或集团内独立核算的单位目标而言。不一定是“所有者利益最大化”，而应是母公司要求的目标。这样必然会牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益，对这些子公司的管理难度也就相应增加了。而总经理是子公司的责任人，希望本公司能够创造更大的利润以壮大公司，关注点不会放在集团整体经营目标上。 　　(三)资产、资金操作效率低 　　在各个子公司中，有些子公司的资产、资金处于闲置状态，没有被很好的利用；而在其他子公司正在为短缺的资产和资金发愁。这样导致了资产、资金使用效益低，低水平运作。母公司往往缺乏对子公司有效的资金、资产管理手段，单纯依靠管理财务使管理偏弱。 　　(四)财务信息闭塞 　　因地理位置与信息技术等方面的原因，部分子公司与母公司之间的财务信息交流不畅，对于时常资金变动情况不能及时反映，集团内部交易难以及时对帐、成本数据不准确、财务报表编制迟缓等情况。使母公司不能可靠了解子公司出现的一些财务情况。 　　(五)审计目标单一 　　审计主要目标是防范子公司的管理层的道德风险和，而缺乏经济效益审计。 　　 　　四、子公司财务控制存在问题的对策 　　 　　(一)实行财务总监委派制，加强财务控制 　　建立健全子公司的现代企业制度，提高组织运行质量和运行效果，规范经营者的经济行为，通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。对子公司财务人员的管理较为有效的方式是财务总监委派制，以实现公司整体利益： 　　集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司财务会计活动，参与子公司的重大经营决策。把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大发展战略贯彻到子公司的预算中去。对子公司各类预算执行情况进行监督管理；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管