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如何提高投资决策有效性的一点思考 　　［摘要］投资决策是公司治理的一个必需环节，它的成败有时候直接关系到公司的生死存亡，所以增强投资决策的有效性就变得非常重要。本文主要分析了企业在进行投资决策时，除了关注其长期的影响外，还要考虑现金流量组合、投资的战略价值、利益相关者的利益、投资的风险以及管理层动机等几个方面的问题。 　　［关键词］投资决策战略价值风险 　　众所周知，投资决策不是简单的、一维的单一问题，而是复杂的、多维的系统工程，之所以这么说是因为在有效的公司治理模式中，决策者面对不同形势的时候，其投资收益的偏好也会之发生变化，同时还要考虑这一投资所带来的负面影响。壳牌公司对这个问题是这样描述的“管理层必须在日益复杂多变的经营环境中做出困难的决定”。总而言之，企业在配置资源时，尤其是面对重大投资项目的决策时，除了关注其长期的影响外，还要考虑以下几个方面的问题。 　　 　　一、现金流量组合 　　 　　尽管NPV和IRR等技术评价指标考虑了货币的时间价值，在理论上也比较科学的评价了投资项目的创造性价值，但是不同的现金流量组合的项目仍然是决策者需要考量的因素之一。目前，投资回收期仍然是众多企业投资决策的主要方法。如果企业的成长受到现金短缺的限制，现金流量组合和回收期将对决策产生很大的影响。 　　 　　二、投资的战略价值 　　 　　早在1995年Mayes?K?G就在其《投资估价的战略方法》一文中提到：“战略决策就是在长期的发展中谋求做到最好，同时将战略发展理论融入到投资决策的程序”。随后很多学者就这一问题发表了一系列的看法。如Morgan 和 Pugh 的“战略适用性、风险与报酬的评价矩阵”理论，任何投资项目不仅要具有显而易见的财务价值或NPV，还要有一定的战略价值（SV）。当一个企业想进入一个全新的市场领域时，财务价值和战略价值的就有了不同的诠释：因为存在高的入门成本和学习曲线成本，这一项目可能只有一个较低的甚至是负的NPV（或者还需要一个较长的投资回收期）。然而随着技术的不断进步和企业在这一领域中经验的不断积累，以及后续市场的不断开拓，这一初始投资就超越了其本身的NPV，从而具有了战略价值。 　　战略价值如何来衡量呢，我们可以采用战略价值收益这一概念。战略价值收益是指能使企业在未来创造更多价值或取得某些竞争优势的收益。有些学者认为应该将某项投资的战略价值以货币衡量并融入其NPV的计算；也有人认为战略价值难以简单的用货币来衡量，容易造成决策者将有形的现金流和无形的现金流混为一谈，造成信息的误导。很显然，无论何种观点，忽略战略价值的投资决策都是有瑕疵的。 　　 　　三、要考虑利益相关者的利益 　　 　　利益相关者是企业外部环境中受企业决策和行动影响的任何相关者。这些相关者与组织息息相关，企业的行为会对他们产生重大影响，反过来，这些相关者的行为也会影响企业。所以越来越多的人们认识到公司（尤其是上市公司）在做投资决策和其他决定的时候不仅要考虑股东的利益，还应尽可能的兼顾其他利益相关者的利益（像企业员工、企业所在地、国家利益、供应商和客户等）。 　　然而，由于股东所投入的是成本相对较高的金融资本，而不是其他利益相关者所占用的社会资本，基于道德层面的考虑，决策者应在股东和其他利益相关者之间取得平衡。但是在多数情形下两者的利益是难以兼顾的。比如，从增加当前的股东报酬率考虑，企业应当购买新型设备来替代现有的部分工人，但是这必将给部分员工乃至地方经济带来损害。 　　值得庆幸的是近年来越来越多的企业从单纯“股东利益的创造者”逐步转变为在很多决策中兼顾股东和其他利益相关者的利益。比如壳牌就鼓励社会公众评价他们的商业原则并监督他们的相关行为。从长远的发展角度来看，公司作为股东创造财富者和维护社会公平稳定的“好公民”是相得益彰的。 　　 　　四、投资风险 　　 　　投资必然会带来风险，投资风险可以理解为以下两种情形：第一，某些项目可能比其他项目具有更多潜在的不确定性，比如实际的现金流量比与估计的可能存在数量和时间的差异；开发新产品和开拓新市场的投资应该比更新改造的项目具有更多的不确定性。第二，某些项目的失利或失败对整个企业的影响程度，比如轻者会影响其他分部的业务，重者会造成整个企业陷入经营危机。 　　针对上述第一个种情形,目前最普遍的NPV决策方法,其依据是根据现金流量的可靠性和项目的系统风险来确定NPV的折现率。第二种情形则相对比较复杂,但是也可以采用决策评分系统来解决。 　　 　　五、管理层动机 　　 　　我们通常认为，管理层越有动机去计划或执行的项目，越易为企业创造更多的财富。根据行为学理论，人们的动机对其行为结果的影响很难简单的评价或考量。但是，我们又不能忽略这些动机――主观能动性对投资决策