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关于公司转型时期绩效考核工作思考 　　摘 要：企业处在发展转型时期，绩效管理工作关系到企业的战略发展，效益的提升，绩效管理工作要完善评价体系，做好经营业绩考核办法修订;完善公司员工激励机制;拓宽发展通道，探索专业技术骨干人才评价体系;加强人力资源开发;得到员工的大力支持。 　　关键词：绩效考核;管理;激励;工资制度 　　2015年是公司改革之年，发展之年，攻坚之年。按照国资委明确要求，将企业各项业绩指标与企业考核等级以及工资总额挂钩，企业工资总额增幅不得超过效益增幅，效益下降的企业工资总额必须下降。这向公司人力资源管理工作提出了新的要求，做好改革转型时期绩效考核工作压力也随之增加。鉴于目前公司员工工资收入水平整体偏低的现状，如何做好绩效考核工作以适应企业改革和发展的需要，更是值得思考。 　　1 人力资源现状 　　截至2015年二季度，合同制员工占用工总量的79.3%，派遣制员工占用工总量的20.7%。合同制员工中，在岗员工占全部员工的99.7%，不在岗员工占全部员工总量的0.3%，女员工占在岗员工的42.5%。 　　企业各类人员中，综合类、市场类、技术类、经理类、其他类，分别占在岗员工总数的9.4%、43.7%、31.3%、13.3%、2.3%。员工本科、大专、中专、高中（含技校）、初中及以下学历占比分别为36.4%、30.8%、14.4%、10.0%、8.5%。在岗员工具有专业技术职称占在岗员工的73.2%，其中高级职称、中级职称、助理级职称、员级职称，分别占专业技术人员的9.3%、40.7%、45.6%、4.4%。 　　2 绩效考核中存在的问题 　　2.1 员工激励机制不够完善，对现行薪酬分配制度的认可度不高 　　目前，公司实施以岗位工资为主，绩效工资为辅的薪酬管理体系。与之前岗位技能工资制度相比，员工基本工资占比由2012年的49.5%提高到2014年的58.5%，提高了9个百分点。但员工整体收入水平不高，且生产岗位员工认为岗位工资等级设置低，岗位工资标准与管理人员相差较大，又没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要，削弱了工资分配的激励作用。 　　2.2 绩效考核体系还不健全，绩效考核流于形式 　　公司绩效考核体系是自上而下的三级考核体系，主要包括各省分对基层单位的经营业绩考核办法，基层单位对区域经营部及班组考核办法，区域经营部、班组对员工考核办法，省分机关绩效考核办法、运维安全及服务等相关配套考核办法。但绩效考核在衡量人员招聘结果、人员调配、晋升、员工培训方面的作用不明显;考核指标和目标值设定还不是很科学，有些岗位的绩效考核指标无法量化;没有建立绩效辅导、绩效改进机制。说到绩效考核，大家往往认为是人力资源部门的事情，只要工资不少拿就行，考核工作在一定的时候流于形式，走过程，分配激励效果无法实现。 　　2.3 考核工资分配上存在着平均主义 　　公司总体工资收入水平低，有效拉开薪酬分配差距的难度很大，员工工资增速普遍低于地方平均工资增速。随着物价上涨，员工普遍希望提高薪酬待遇，尽管工资总额每年较上一年度都有一定的增幅，但员工扣除缴纳的各项社会保险后，往往感觉不到工资的增长。绩效考核分配上为了平衡大多数员工的收入，存在着平均主义“大锅饭”现象，对关键性岗位与核心人才激励不足。 　　2.4 经营业绩考核结果不理想，给考核工作带来难度 　　公司在集团的经营业绩考核得分低于100分，按照年度考核挂钩30%工资总额的确定，将会被扣减清算工资总额。“巧妇难为无米之炊”，没有工资总额，势必给绩效考核工作带来困难，员工收入水平较上一年度下降，不利于员工队伍的稳定。 　　3 对转型时期绩效考核工作的几点建议 　　绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力，提高企业效益;反之，则会挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。 　　3.1 适应转型发展需要，调整绩效考核战略 　　针对公司的业务定位及发展战略，绩效考核要围绕转型进行调整，激发营销、装维、建设人员的潜能和发展活力，力争打造成为上市公司的客户服务主渠道。要坚持效益经营原则，提升稳定盈利能力;要坚持核心产品培育原则，提升经营创收能力;要坚持降低成本原则，提升内部管控能力;要坚持员工提素原则，提升可持续发展能力。考核指标设置宁简勿繁、宁少勿多。抓住每个被考核单位的考核重点，尽量取消、合并一些考核指标，制定出一个精炼、简约又能牢牢抓住关键的指标体系。完善公司绩效考核体系，改进绩效管理的方法和手段，拓展绩效考核结果应用，强化绩效管理的全过程控制，重视对员工的绩效辅导，完善绩效沟通与反馈等环节管理制度。优化指标设计，强化绩效考核结果在员工晋升、薪酬回报、教育培训、员工发展