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简单和有效IBM绩效管理 　　中国企业绩效管理的三个阶段 　　中国企业的绩效管理通常会经历以下几个阶段： 　　第一阶段，没有严格意义上的绩效管理。企业如果不是没有绩效管理的话，至少也可以说没有严格意义上的绩效管理，在这个阶段，企业成长主要靠各级领导特别是企业家个人的驱动，员工主要凭良心和习惯做事； 　　第二阶段，引入绩效考核工具，并率先在容易量化的部门推进绩效管理。这一阶段，企业先在生产和销售类等容易量化的部门引入绩效管理，所谓的绩效管理，其实在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。其背后的原因：一是让一个严格意义上的绩效考核都没有搞过的企业一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理，有相当的难度；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且能较快见效。这个阶段的主要特征，一是结果导向，即重点考核员工的产出和效率；二是操作简单，部门和员工的考核指标通常不会超过10个；三是见效明显，在引入绩效考核或绩效管理工具后，企业绩效和员工的工作积极性在短期内会有较大幅度的提升。在这个阶段，员工特别是被考核所覆盖的员工的工作驱动主要源自绩效考核，当然由于惯性，来自领导的驱动和源于职业的自律在员工积极性的发挥中依然发挥着非常重要的作用。 　　第三阶段，绩效管理全面覆盖，企业运营高度依赖绩效考核。这个阶段的主要特征，一是员工和部门的考核指标越来越多，KPI变PI（指标数量过多，非关键指标也大量纳入绩效考核），员工和部门的考核指标动辄几十个的现象非常普遍。二是对量化考核非常迷信——以至于希望将职能部门如人力资源部门等的考核也全部量化。在这些企业看来，符合以下两个特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主观影响和不要领导动脑筋去评分就能将各个单位（包括职能部门）的绩效结果以数据形式呈现。这在理工科背景的领导那里体现得尤为明显。但事实上，完全消除人的主观评价就能考核的量化指标，通常是短期绩效，如收入、利润和市场份额等，但真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标，如企业的创新能力、??业文化、企业软实力和组织健康度等指标，几乎都不太可能用一两个量化指标来衡量。过分迷信短期绩效所导致的结果，是很少有人去关注企业的竞争优势和核心能力，很少有人去关注企业的健康与活力，与之相反的，是很多人为了自己任期内的短期业绩优秀，不惜竭泽而渔，甚至做假。中国现在已经有越来越多的企业都已经步入这个阶段，或正在大踏步迈向这个阶段。这背后的原因，首先是企业尝到绩效考核的甜头后，会不断加大绩效考核的力度，并不断扩大量化考核的范围；其次是片面理解平衡计分卡创立者卡普兰和诺顿的话，即“你不能管理你不能测量的东西”——大家把这个测量理解成了量化。其实在平衡计分卡的“学习与成长”中，很多指标如信息化建设和能力成长类的指标，本身也很难量化。但这并不是说，不能量化就不能考核了，更不是说就不能管理了。在第三阶段，企业主要靠绩效指标来驱动，大家满脑子思考的都是如何完成领导下达的绩效指标，对于指标之外的工作和任务，通常都是视而不见。严重的时候，即使是上级的指令，也只是阳奉阴违地对付。 　　处在第三阶段的企业非常痛苦。这个阶段的企业对绩效考核的依赖已经达到了病态的程度。虽然主观上大家都知道，绩效指标多了并不好，也知道决定长远竞争优势的指标很难量化，但是就如毒品一般，只要染上了瘾，就算主观想戒，也不一定那么容易戒掉。所以从逻辑上讲，中国企业的绩效管理，一定要迈向第四个阶段，这个阶段的主要特点，按照辩证法中的“否定之否定”规律，一是考核简单和有效；二是驱动员工工作的，主要是员工自己内在的动力，这种内在的动力，包括源于内心的责任感，和基于长期承诺的职业意识，或者说基于长期训练所培育出来的职业化的素养；三是推行全面的绩效管理，即将绩效计划、绩效辅导、绩效评估和结果应用，绩效管理的重点不在绩效考核，而在企业和员工的绩效提升。在这个阶段，绩效考核或绩效指标所起的作用，主要体现在引导和协调企业围绕组织确定的目标有序和高效运转，绩效管理所起的作用，在于引导、支撑和激励员工更有效地达成目标，在于提升员工和企业达成甚至超越绩效目标的可能性。那么，在现实的企业管理中，是否有具备这样特点的、同时又有普遍推广价值的绩效管理办法呢？ 　　IBM的绩效管理 　　IBM的绩效管理工具是PBC，即Personal Business Commitment，翻译成中文是个人业务承诺。关于PBC的介绍，网上资料铺天盖地，这里只讲以下几点： 　　一、从考核周期看，PBC以年为单位，即使是身处基层的一线员工，包括销售人员在内，也是以年为单位。 　　二、从考核内容看，PBC包括业务目标、个人发展目标和员工管理目标，其中员工管理目标仅对经理人员（People manager，指有直接下属的各级领导）适用。