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“制动”型企业密码 　　经过发展初期的几年之后，企业容易进入死胡同——业绩无法提升、规模难以扩大、员工呈现“疲态”……如何让企业保持持续、良性的运转？ 　　企业家需要思考的，是“制动”企业。如果仅凭企业家_人之力，恐怕很难推动企业走向更高更远。如果能够建立一套机制，使企业实现“自动运转”，突破瓶颈并非难事；而企业家推己及人，更是能加快行业发展速度的密码。 　　开阀门：突破授权障碍 　　从企业实践来看，授权一直是困扰创业者的问题之一，不少创业企业家在规模扩大后不愿意授权，对企业中的大小事情仍然亲自来作决策，即出现了“授权障石导”。这种障碍会成为企业成长的瓶颈，造成了新创企业“长不大”的现象。 　　创业企业家一方面抱怨时间不够，事情越干越多，另一方面却投入并陷于日常琐事中，习惯于亲自作出决策或最后批准，不肯将权力授予员工，最终成为企业成长的瓶颈。授权障碍的原因大概有两类，一是主观上的不信任感，一是客观条件的限制。针对这两个大条件下的各种深层次原因，可通过建立适合的控制系统来解决问题。 　　组织的管理系统如正式的报告关系、组织规范和薪酬系统是授权的基础。只有当组织管理系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。因此，在授权前，创业企业家应当建立完整的控制系统，实行规范化管理。完整的控制系统包括适时有效的评估和管理机制，客观准确的绩效反馈机制等。 　　同时，要避免出现“授权-分权-失控-集权”的反复，还需要建立其他系统的支持与协调，创业企业家在授出权力后，必须建立统一、协调的支持系统来确保授权活动的顺利实施。与授权相关联的系统包括信任和沟通系统、资源和信息的分配系统、员工挑选和培训系统、报酬激励系统等。 　　另一方面，还需要企业家自身转变认知模式，要从创业之初的企业家认知模式逐步向管理者认知转变。管理者认知是指更系统地决策，建立责任和报酬系统，在不同单元间采用结构化的协调机制，利用可量化的预算来判断未来的发展。拥有管理者认知模式使创业者能够更理性地认识自我及对待授??。 　　另外，企业家还要在企业内部营造授权氛围，可以从三个维度来进行：在组织中向雇员提供关于成本、生产率、质量和财务绩效等信息，即使有些信息较为敏感；组织结构和实践鼓励自主行为，包括建立清晰的愿景、相关目标、工作程序和责任范围；推行团队管理模式，组织赋予团队决策权，并对绩效负责。这样通过组织体系的支持为员工提供一个能进行有效沟通，相互鼓励、支持、信任的企业环境，有助于授权的开展。 　　突破授权障碍之后，相当于就打开了制动阀门，接下来，完成建管道，“充分整合当下”；自动化，“先福帮后福”的递增，便可为企业建成一个有效的成长与运作系统。 　　建管道：理顺资源系统 　　很多时候不知道怎么利用手中现有的资源，将其分散独立，导致利益最小化，当我们有了一堆砖块的时候，我们其实拥有了一座房子，这个概念说来容易，但是往往有许多老板卡在了表面，没有办法将其付诸实施，纸上谈兵而不躬行，或者说很大一部分是找不到门路，盯着手头一大堆上好的砖块一筹莫展。 　　山东百易美医药有限公司在高投入、高风险、长周期、高回报的医药行业发展不久，就遇到了瓶颈：中国的医药行业因为各种客观原因的限制，导致企业始终处于一种小、散、乱的窘境，没有办法系统地发展起来，无法达成规模型产业，更别说和跨国大企业进行竞争了。在市场被国际企业用专利药品大范围覆盖的时候，私营企业的突破口在哪里？怎样才能将资源整合起来，形成可调控、效率高、收效大、成本低的系统经营模式？ 　　百易美董事长巩志贤谈到：“我想到在学习三弦智慧时，刘一秒老师讲到，要充分整合当下。”借助这个思想，百易美为了整合资源，快速占领市场，提出了一个领先的概念——CRM系统，也即客户关系管理系统。简单来说就是将客户关系网络进行系统的整合，形成自动化的商业流程，从而缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道，以及提高客户的价值、满意度、盈利性和忠实度。 　　以百易美为例，其CRM系统中收录有全省2万个相关代理品种，其中包括肿瘤线、心脑血管线、肝病线、妇科线等等各个不同的科目。首先当公司找到新品种的时候，需要往下分销，那么这个时候CRM系统就开始起作用，通过该系统就能在终端医院中快速地挑选出具有销售能力的合适的医药人员，然后召集起来，举行新产品的推广会。在这之后有意愿的将会与之进行合作。当然，这种挑选是双方面的，公司还需经由医院销售系统对有意愿的医药销售人员进行比对审核，通过对其以往的销售情况的分析，判断对方销售能力的优劣，再择优进行合作。 　　百易美理顺资源系统的方式，是一种典型的由思想转变指导实际转变的过程，由整体到细节，由面到点，全面系统地“制动”企业。 　　自动化：寻找递增的力量 　　民营企业发展中遇到的问题