肯德基是我竞争对手.docVIP

肯德基是我竞争对手 　　据有关调查显示，我国总共有快餐连锁网点80万家，年营业额1000亿元左右，分别占全国餐饮业网点和全年营业额的27%和25%。整个20世纪90年代，我国快餐市场以每年20%的递增率迅猛增长。快餐市场已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元，势必引发激烈的竞争。从1987年美国肯德基快餐连锁店登陆中国市场开始至2002年的15年间，中国快餐业呈现飞速发展的态势，形成了高档与低档、传统与现代、中式与西式快餐共同分割市场的局面。洋快餐通过连锁经营的模式和各种促销手段在各地不断圈地，市场份额明显增长，而中国快餐业的发展仍处在初创阶段，还处于模仿、借鉴和积累阶段，尚未形成体系和规模，在竞争策略的制定和运用方面火候尚不够。 　　某市位于江西省东北部，总面积5千多平方公里，总人口近150万，市区面积60平方公里，市区人口在30万左右，流动人口虽有一定的量，但多以周边县市进城务工的低收入者为主，商业中心集中在老城区唯一的主干道，而且新市区还未成型更不用说新商业区。该市城乡居民收入水平和消费水平在近几年都有明显提高，总体上已跨越温饱、迈向小康。据城市住户抽样调查显示，至2001年，城镇居民人均生活消费支出达到4306元，食品支出额为1673元，比上年减少24元，下降1.4%，虽然如此，该市居民的总体消费实力仍然偏弱，在5角至1元的街边小餐饮和动则10元、20元的连锁经营快餐中选择，大多数的居民宁愿放弃舒适的就餐环境而选择前者。另外，该市居民在饮食方面保持了传统的地方特色，偏爱较辣较咸的食物。 　　20世纪90年代末期开始，该市拥有了第一家连锁经营快餐店――上海的荣华鸡，直至2001年5月，北京的麦肯姆、福建的佳佳基和美国的肯德基相继登陆该市场。由于老城区商业中心过于狭小，这4家快餐店布址过于密集，各自相距甚近，尤其是荣华鸡与麦肯姆、肯德基相距不过50米。经过几轮竞争，这四家企业“八仙过海，各显神通”，在2002年12月至2003年1月，荣华鸡和麦肯姆相继退出了该市（麦肯姆退入该市所辖的一个县级市），唯独佳佳基得以与肯德基共存下来。 　　 　　小城快餐业上演四国演义 　　 　　在这几轮竞争当中，荣华鸡、麦肯姆、佳佳基和肯德基各自采用了不同的竞争策略： 　　 　　 荣华鸡：遍地撒网、处处开花 　　撒网策略是企业在开拓市场时，采用遍地撒网，处处开花，向各个目标于市场同时发动进攻，抢占尽可能多市场份额的方式。荣华鸡作为最早进入该市的连续快餐店，确实抢占了先机，但由于该市居民固有的饮食消费习惯（偏好在街边大排档就餐）和口味（偏辣偏咸），使得荣华鸡并没有掘到第一桶金。之后，由于城市改造的原因，荣华鸡从百余平米的原店址近至仅20几平米的新店址，虽然仍处于商业中心的旺铺，但门面过小，无法与竞争者相比，因而对消费者的吸引力明显较低。在这样的背景之下，为避免潜在竞争对手（肯德基当时还未进入该市场）和原有竞争对手（麦肯姆）的竞争压力，荣华鸡的经营者并没有固守在市区经营，而是不断在居民区和郊区开设新的经营网点。如在各大专院校的食堂或开设专窗或租借场地经营，同时在该市的各个高收入阶层居民分布密集的厂区或居民区也开设分店，让消费者可以就近买到所要的快餐产品，减少消费者到自己的竞争对手处消费的机会。这样一来，荣华鸡通过在竞争对手力所不及的市场面中的广泛布点，避免与其在商业中心过度正面冲突，以达到拉动整个企业的销售业绩，扩大企业的市场占有率的目的。 　　 　　麦肯姆：价格搞低、声势造大 　　价格策略是企业如何为产品或服务制定合理的价格，使之既能为购买者乐意接受，又能为经营者带来更多的利润。借势策略是企业借助其它企业或组织的产品、分销、促销和商誉等资源，来提升自身知名度，增加消费者的识别度和购买度的方式。麦肯姆虽非第一个进入该市场的快餐店，却是第一个拥有儿童游乐园的，所以在佳佳基和肯德基进入之前着实火了一把，因为麦肯姆提供的还是西式快餐，其目标消费群体主要是16岁以下的少年儿童及其父母、长辈和亲属，儿童游乐园的提供迎合了消费者的需求。但在佳佳基，尤其是肯德基进入之后麦肯姆便风光不再了。为应对竞争局面的变化，麦肯姆在竞争策略上做了调整。首先，在产品和服务类似，且无法创新的条件下，麦肯姆在产品价格上动起了脑筋，最早采用了买一赠一、限时特卖等价格策略，以此来吸引那些对价格因素较为敏感的消费者，希望借此增加老顾客的重复消费和吸引一部分潜在消费者。之后，麦肯姆与该市广电局联手，共同打造该市第二个广播台――交通音乐台，将直播间设在店内的玻璃房间，在店外放置音像设备对播音进行现场直播，同时，开设点歌台等互动栏目。通过借助广播电台在全市的声势来提升麦肯姆的识别度，达到招徕消费者的目的。 　　 　　佳佳基：小处着手、亲善顾客