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育人三年五十万辆营销解码 　　一汽丰田汽车销售有限公司(以下简称一汽丰田)成立3年时间，销售业绩达到50万辆。探究其决窍，他们强调“育人为先”。2003年时一汽丰田只有80个人，到2006年底则增加到587人。培训精英之人，成就不凡之事。这对行事浮躁的中国营销界颇有启示。 　　 　　营销无捷径，基础是育人 　　 　　M：从2003年9月正式成立，到2006年11月底，三年的时间销售量达到50万辆。请问你们在营销上有什么窍门吗? 　　 　　董海洋：漂亮的销售数字的背后，是整个营销体系，包括我们的生产厂商、分销商加上销售店的共同努力。这就是我们公司董事长竺延风先生经常讲的“体系能力”。这些年我们的营销基础建设就是育人。一汽丰田特别看重人的因素、注重人的培养。 　　M：你们每年的培训费用是多少?培训是需要支付成本的，会直接侵蚀利润。你们是怎么考虑的? 　　董海洋：培训是一种必须的投资。我们公司每年的培训费大概在5000万元人民币左右，目的是为了对员工长期培养。汽车产品现在同质化很严重，价格也趋同，差距就是一个经销店和另一个店的人员不同。只有优秀的人，才可能创造出用户喜欢和满意的经销店。也就是说，是人创造了这个经销店的品牌。但是，人的各种能力都不是天生的，因此培训非常重要。 　　 　　育人，一汽丰田对内部员工的培养 　　 　　M：企业的培训也在趋同。请问，你们培训的核心理念是什么?具体是怎么做的? 　　董海洋：我们注重“在学习中实践，在实践中创新”。通常的培训都是注重观念的改变，试图靠培训直接建立或改变某种价值观和信仰，因而培训更像是道德说教。比如，苦口婆心地教导员工不要自私、要爱顾客、要发自内心地喜欢工作、不要偷懒等等，其实这往往是徒劳的。我们的培训首先是让员工改变行为，来达到观念的改变。对经销店来说，一定要使其从日常经营行为的改变，慢慢地体味到什么叫用户第一，如何让用户满意。这就是我们一汽丰田在培训方面的一种体会。 　　一汽丰田非常注重基础能力培训，比如说，我们的培训包括：员工在递名片时的动作和方式、跟消费者第一次见面的时候以什么样的身???、保持多远的距离、谈话过程中该说多长时间的话等等，甚至具体到会谈桌要如何摆放物品、用什么样的椅子都有统一的规定。我们在培训中要求，谈话过程中不能直接问顾客要买什么车，而是要察颜观色来探知消费者的需求。 　　M：企业在培养员工的过程中，经常会遇到“专才”和“通才”之困，一汽丰田是怎么看这个问题的? 　　董海洋：在一个企业里，最理想的状态就是所有的员工都像总经理们一样思考，这样企业就可以无为而治了。但在现实中不可能每个员工都像总经理们那样思考，因此我们让员工通过轮岗，通过换位思考的方式来考虑全局性、整体性的问题，树立全局管理意识。这一点我们是从TOYOTA WAY里学到的。在一汽丰田，轮岗是必须的，不同的级别有不同的要求。比如说，要提到课长这个岗位必须要有两个以上的岗位经历，并且在每个岗位都干过两年以上。 　　M：这样严格的晋升制度，是否有利于你们留住人才呢? 　　董海洋：这三年来我们的员工流失率在降低，最高的流失率是2004年10％，2006年则降到了6％，这在汽车销售业内是非常低的。2005年我们请中立机构所做的员工满意度调查，有51.2％的员工对公司很满意，2006年的员工满意度提高到了64.6％。而一般来说，企业界最高的员工满意度是70％。如果一个企业员工满意度超过了70％，我觉得是不可能的，所以我们明年员工满意度的目标是66％。我了解到，在同行中我们是最棒的，而且我们85％的员工对自己的职业发展方向感到非常满意，这是很难得的。 　　 　　育人，一汽丰田对经销店的支援 　　 　　M：一汽丰田如何把“育人”作为对事业相关体的支援呢? 　　董海洋：一汽丰田不仅注重培育公司内部的员工，而且也很注重培育经销店的员工，因为毕竟车是经他们的手卖出去的。T－TEP(TOYOTA-Technical Education Program一丰田技术教育计划)项目和销售技能比赛是其中两项比较重要的有效手段。 　　T-TEP项目学校合作是一汽丰田特色的服务技术培训体制，在合作院校中建立丰田班，定期对学校教师进行丰田必威体育精装版技术的理论和实际操作培训及考核。T-TEP项目自1 994年引入中国以来，不仅为一汽丰田经销店输送了大批优秀技术员工，而且有力地推动了职业教育的水平，进而达到贡献社会的目的。 　　此外，一汽丰田还于2005年起组织旗下经销店开展了销售技能大赛，以切实强化销售顾问的服务意识，并将《一汽丰田经销店销售业务标准――SSP》作为重要的考核内容，从而提升用户满意度，提高签约订车率。 　　举办专项销售技能大赛，是一汽丰田自主创新的一种人才培育模式，此举在丰