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现代企业成本管理体系构建 　　成本管理是企业生产经营及决策的重要内容，传统的成本管理方法具有一定的局限性。本文采用战略成本管理的思想,对企业的成本管理进行综合分析，并从成本管理基础工作、成本预测与计划、成本核算、成本控制与分析等各环节，对成本管理体系的构建进行全面论述。 　　 　　近年来，随着高新技术的广泛应用，企业的生产环境已从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，企业的直接人工成本比例急剧下降，而间接费用的比例却大幅度提高，其构成内容大大复杂化，过去基于企业内部的生产经营、以提高企业利润为目标的传统的成本管理方式已经越来越不能适应企业的发展需要，所以，以寻求企业持久竞争力为核心的战略成本管理便应运而生，并日趋成熟。本文将以某压力容器生产企业为例，对成本管理体系的构建进行论述。 　　 　　一、战略成本管理 　　 　　战略成本管理（Strategic Cost Management，以下简称SCM）是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理拓宽了成本管理的空间范围，将成本管理的对象延伸到企业外部，同时拓宽了成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次。 　　战略成本管理主要包含以下工作： 　　1．价值链分析。Michael E Porter认为，企业创造价值的过程由一系列互为依存的经济活动组成，活动之间的关系定义为价值链。价值链分析涵盖从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动及其整合。从重型机械企业而言，其基本价值链主要包含材料采购、生产（冶炼、浇铸、安装等环节）、销售；同时也包含战略管理、研发管理、财务管理、人力资源管理等辅助价值链环节。同时，价值链的分析还应关注供应商、销售商的价值创造活动。 　　2．战略定位分析。战略分析要从产业环境分析入手，权衡企业优势和劣势，确定本企业战略定位，如：成本领先战略、差别化战略（标新立异战略）和目标聚集战略（专一经营战略）等。本文案例企业通过???泛深入地分析研究，认为该行业的产品差异化不明显，而且企业当前不具备多元化经营的条件，所以最终确立为成本领先战略定位。 　　3．成本动因分析。成本动因是导致成本发生的各种因素，即成本驱动因素。现代企业的成本管理则应从作业成本入手，把着眼点和着重点放在成本发生的前因后果上。 　　从前因看，成本是由作业引起的。作业的划分是从产品设计开始，包括从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过作业分析识别和描述一个组织所做的工作（作业），如机器调整、材料整理、设备检修等。 　　从后果看，对作业执行以至完成实际耗费了多少资源及这些耗费可对产品最终提供给顾客的价值作出多大贡献这两个问题进行动态分析，在所有环节上减少浪费并尽可能降低资源消耗，以促进企业生产经营整个价值链水平的不断提高。 　　 　　二、成本管理基础工作 　　 　　企业应由相关高层领导组织各职能部门，认真做好成本和费用管理的基础工作。本文案例企业所完成的成本管理基础工作主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。 　　1．定额管理 　　定额管理主要是从企业战略定位出发，将企业成本领先战略加以细化，并分配到生产经营的各环节。首先要明确生产工艺流程，生产工艺流程由质量部、研究所会同各事业部与车间共同制定。生产工艺流程规定了相应的消耗定额，并以此作为标准成本的基础，领料根据定额发料，额外发料应经总经理批准；其次，价值链各环节相关部门及个人分别制定其成本定额：各事业部与车间负责制定生产定额、研究所负责主持制定物资的消耗定额、生产部负责编制和落实生产计划、质量部负责全面质量管理以减少废品损失、采购部负责制定计划单价、人力资源部负责制定劳动力定额，财务部负责把上述定额汇总，提交公司成本管理委员会，最终制定公司各作业环节的成本定额。 　　 　　2．原始记录 　　公司生产经营各环节相关部门和员工应做好生产、材料、人工、设备、动力等成本支出，以及生产工艺改进等原始记录。 　　3．内部价格体系 　　公司内部各部门之间，在生产经营过程中，经常会发生互相提供产品、材料或劳务等经济事项，如生产部门之间转移半成品，辅助生产部门为基本生产部门提供劳务，管理部门为生产部门提供服务等。因此，为了正确评价各单位的工作业绩，分清各自的经济责任，公司必须建立适应市场经济的内部价格体系，实行以货币形式进行等价交换的内部结算。 　　4．内部经济核算 　　公司建立内部经济核算制，在公司统一计划、统一核算的前提下，建立公司各单位（成本中心）分级归口管理的经济核算网络。 　　 　　三、成本