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浅谈在民营企业中实施公司制管理模式对策 　　[摘要] 目前,公司制管理模式是主要采取科学分权形式,对民营企业管理的相对集权模式而言,有一定质的区别。如何尽快通过企业改组逐渐转变其传统家族式集权管理模式,逐步实施现代企业制度的组织模式,这是中小民营企业发展中组织制度变革中面临的重大问题.本文就这一问题做了客观分析,提出实施方法及可行性策略,从而对认识我国民营企业的公司治理结构形成一定的认识,寻求进一步改善和提高的途径。 　　[关键词] 公司制 分权与集权 民营企业 管理模式 　　 　　随着改革开放的不断深入和经济的快速增长,我国经济增长的方式发生了重大转变,在公有经济成分仍保持主体地位的同时,民营企业对GDP的贡献率逐年上升,已成为国民经济增长的主要推动力和不可或缺的市场主体。它对活跃我国城乡市场,解决就业难题,促进经济增长等方面做出的积极贡献已为世人所瞩目。经过三十年的改革历程,民营企业的管理体制也发生部分质的变化,部分民营企业通过改组建立了现代企业制度,向规范的公司制组织形式迈进。一改过去管理中的一言堂家长制,取而代之的是科学、合理、民主气氛浓郁、适度分权的管理模式,对提高民营企业的科学决策水平,调动企业各管理层积极性创造性提供了良好的组织条件。 　　“十五”末期的2005年,内资民营经济在GDP中比重约为49.7%,外商和港澳台比重约为15%～16%,两者相加约为65%左右。此次经济危机中以长三角地区的中小民营企业的经营业绩说明其具有旺盛生命力,这些都从一个侧面说明了民营经济提高经济运行质量的作用。由此展望民营企业的未来,其发展前景相当乐观。民营经济虽然对我国国民经济发展贡献巨大,但是我们也应该看到其组织文化等诸多方面存在的具体问题,我们只有针对问题对症下药,才能有效化解问题的不利后果。 　　一、民营企业管理机制上存在的重要问题 　　当前,民营企业在管理体制机制上的问题相当明显,有些问题产生的负面效应日益凸显,已经引起业内人士和专家的高度重视。 　　1.我国民营企业普遍带有严重的家族特性 　　目前,我国的大多数民营企业,在组织构成上有一个不可忽视的特征,即企业核??管理成员往往是同一家族的成员,或者是私交甚深的同学、朋友、故交等。这些企业核心管理成员的关系往往是以中国社会最基本的人伦、情感、血缘关系为基础和纽带的,企业家一般不会轻易招来那些很有才干,但毫无人缘背景的人介入高层管理。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明,私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作,9.8%负责购销,已成年子女20.3%在本企业做管理工作,13.8%负责购销。在所有的管理工作中,26.7%由投资者担任,16.8%由投资者的亲属担任,5%是他的邻居或同乡。企业核心管理的这种家族化,理论上来说是与现代企业模式背道而驰的。但是我们也应该看到一个好的迹象,就是在民营企业的规模和视野都达到一定程度之后,也就是走向国际市场,具备了国际化视野的民营企业都会慢慢借鉴国外成熟的大型企业的公司化治理制度模式。在2004浙江民营企业CEO圆桌会议上,正泰集团董事长南存辉,透露了他的想法:所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在后代手中败落。 　　2.我国民营企业缺乏长效的激励机制 　　在我国民营企业的发展过程中,上至决策管理高层、经理人员,下至普通员工,对其人才管理的过程中,一个极其重要的问题就是激励机制。我国民营企业迅猛发展,但发展过程中的人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才,又如何去激励员工,让他们自觉地去发挥聪明才智和能力是民营企业普遍面临的难题。我国民营企业在解决短期激励方面来说是比较成功的,但是在长期激励方面就显得有些不成熟。20世纪80年代,在浙江某市的一个小镇上,王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备,又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业――宏业铜棒厂。20年后的今天,该厂已发展成为一个拥有10亿资产,下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团――宏业集团公司。可是作为董事长,王先生觉得自己太累了,公司事无巨细几乎都由他拍板。据说,公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字,实行“一支笔”管理,以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权,而且也曾奉行“用人不疑”的原则,可是教训太深了。2002年放权,贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权,工作两年后实在不行,只好再度放权,没想到总经理携款1000万元跑到国外去了,而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。连年来,我国理论界和企业界都越来越关注企业经营管理人员的长期激励机制的问题。许多学者以现代企业理论中的委托――代理理论为基础,