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浅谈内部控制在海华集团应用 　　[摘 要]本文以海华集团几年前实行的“四统一分”财务管理策略,浅析民营企业快速扩展时期,建立企业切实有效的内部控制制度,并将内控制度加以应用的过程。 　　[关键词]内控制度 体系构建 内部控制应用 　　 　　浙江海华集团有限公司成立于1987年10月,是一家综合性的民营集团企业。主要经营房地产、酒店旅游、石油、塑胶、物业管理等业务。集团已形成房地产、酒店业、石油、塑胶、物业五业并举、协同发展的多元化经营格局。前些年,随着集团的快速发展,海华集团公司一些下属企业逐渐出现指挥不力、调度不灵、重指标、轻监管、弱化财务管理等问题,只顾追求利润指标,忽视开拓销售市场和成本控制,造成闲置浪费资金,给企业的发展带来了严重的挑战。 　　一、公司针对所出现问题制定的内控方案 　　1997年,集团开始着手针对出现的问题思考对策,专门组建了具有“四统一分,二级管理,两个重点,六项工作”职能的财务公司。距离现在,“四统一分”财务策略已经实施了几年的时间,总体来说,效果颇佳。目前,海华集团的内部财务系统比较全面,流程的控制手段也在不断改进和完善,资金的使用无论从效率还是安全都得到了很好的监控,集团范围的财务公司已经全面建立起来。在内控制度的充分保证下,经营也开始不断扩大,其触角开始向旅游业、物业管理等其他行业延伸。从其身上,我们可以充分地看到内控的支持保障作用。 　　(一)四统一分 　　 财务公司实现了机构、人员、制度、资金的四统一和分别核算。集团财务公司统一决定下属企业财务部门的设立,实现了大企业设部、中企业设科和小企业设股的三级管理模式。集团财务公司派驻和管理全集团的财务人员,实现了对员工的工资、奖金、升迁、职称评定等实行垂直管理模式。财务公司统一设置财务制度,改变了过去不同下属企业执行不同的制度,实现了全集团执行统一的财务制度。财务公司统一管理集团资金账户,取消了先前下属企业对外社立账户的资格,实现了在源头上对资金流向的管理。另外,集团公司仍然保持各成员企业独立核算,自负盈亏,从而提高下属企业的管理效率。 　　(二)二级管理 　　集团公???实现了二级管理模式,由集团一级核算,下属企业一级管理。集团公司实现对下属企业的一级管理,下属企业对各企业的车间、餐厅、客房等部门实现二级管理。 　　(三)两个重点 　　集团公司实现了重点抓资金和成本两个关键点的财务管理模式,重点进行资金源头的管控,以倒算成本、模拟市场等方式分解指标,实施成本控制。 　　(四)六项工作 　　集团公司实现了比价采购、工程招标、预算控制、成本否决、费用包干、盈亏考核为重点的六项工作部署。对于原辅材料的采购,货比三家,对供应商进行帅选,选择最实惠的供应商。集团的建筑、安装、设备维修等各项工作,实行招标制,下属企业的建筑安装公司与其它非集团企业同等条件下参与竞标,实现竞标的公平竞争,提高公信力和透明度。集团将成本指标分解给下属企业,并对其进行考核或否决,实现监督和考核,并与业绩挂钩。另外,集团对除有成本的下属单位外,对人力资源部、销售部、行政部、财务部、财务公司等行政部门核定费用,实行预算管理,超支不补,节约则给予奖励。集团公司对于下属公司企业实行盈亏考核管理,对指标进行考核,与部门的经营责任、业绩、职务升迁相互关联。 　　 二、 海华集团实施“四统一分”内控结构的分析 　　笔者认为,构建一个合理高效的内控系统应着重重视针对性原则、整体性原则、适用性原则进行设计,以下就这几个原则对海华集团“四统一分”财务策略进行深入的分析。 　　(一)内控制度的针对性分析 　　集团设置企业内部控制制度,要根据自身实际情况,针对财务工作的薄弱环节和容易出现错误的细节,加以有效控制,以提高企业的财务会计水平。 　　1. 公司存在的关键性问题。在进行“四统一分”财务策略之前,海华集团由于规模的不断扩大,相应控制跟不上,导致内部生产经营逐渐偏离了“经济价值最大化”的目标,具体表现在以下几方面:重生产,轻销售。部分下属企业在集团的“温床”里,盲目的只管增大产量以提升自身的地位,而非遵循现代经济社会“以销定产”的经营策略。这种忽视销售的做法造成企业严重的存货积压、资金闲置、周转不畅、管理效率低下、成本控制不力等问题。重眼前利益,轻长远利益。对利润的追求导致了企业在诸多方面过于重视短期利益,而忽视了长远利益。部分下属企业为提升利润盲目扩大生产销售已累计利润,而忽视了企业长期的生产策略以及资金的使用效率。整个企业出现高存款、高贷款现象,资金成本严重不合理,资金使用效率低下。财务控制系统紊乱,财务指针处于亚健康状态。企业若缺乏有效的财务管理机制,领导班子的头脑发热容易引发集团财务策略的偏离,财务人员听命于企业领导容易造成下属企业违规操作、费用摊提不