集团管控体系设计模型 王恒.pptVIP

三、管理工具操作介绍：设计集团管控的四个假设前提 经典模式的缺陷：实际管控都是“复合体” 管控模式划分新思路（1/3）：三层面模型 管控模式划分新思路（2/3）：动态手段是区分三种模式的关键 管控模式划分新思路（3/3）：三种管控模式下集团总部在子公司战略和投资管理上存在明显差异 项目背景: 内蒙古蒙泰煤电集团有限公司是一家以煤炭、热电为主，同时投资铁路、水泥生产、生态文化旅游、房地产的多元化企业，2009年全国煤炭工业百强第53位，注册资金1.2亿元。蒙泰煤电集团下属5个全资子公司，3个控股公司，9个参股公司，现有员工1000多名，资产总值20多亿元。近几年蒙泰发展迅速，资产规模、员工数量、产业领域快速扩张的同时，存在以下问题：有清晰战略定位，但缺少具体规划；集团和下属分子公司权责不清，管控模式不合理。集团要求项目组以范家村煤业公司作为试点，对管控进行梳理和优化。 集团战略梳理 煤业公司的管控模式应逐步从操作型管控模式向战略管控模式转变 关键人员的选拔、任免、激励与考核权限 基于产权关系，在财务上实行“三统一分”的管控方式 — * — Copyright ? 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 集团管控体系设计模型 2011年4月 整理者：王恒 一、管理工具名称 集团管控体系设计模型 二、基本介绍 基本概念： －集团管控，是指母公司如何通过制度设计，价值链控制，权力安排，交易安排等手段，本着经济、高效、有利的原则，统筹对集团内各项资源进行优化配置，使资源最大限度地得到应用和共享，从而使集团总部和各公司、各公司和公司之间产生1+12的协同作用 。 工具用途： －对集团管控体系设计提供参考 工具出处： －结合现有资料、纵横原有成果及个人项目经验的思考 创新点：提出了集团管控的假设前提及集团管控模式划分原则的建议 创新背景：做集团管控时常想到德隆和科龙，同时客户提出“外派财务人员是操作型还是财务型”，“偏战略的操作型和偏操作的战略型到底有什么区别“等问题 其它介绍：本管理工具为管控体系设计提供了一种新的思路 战略规划 正确 集团公司看对了方向，找对了路，让分子公司在集团规划的轨道内运行才有价值。否则，管控可能只是以正确的方式做事，而不一定做的是正确的事。 决策能力 更强 在管控设计中，很多子公司的事项的决策权力上移或委托到集团总部，显然是基于集团公司或集团总部比子公司更有能力做出正确的决策 。 更代表 所有人意志 即使是民营企业，老板同时担任董事长和总裁的情况下，集团总部的职能机构在行使某些审批权限时，依然是代理人角色。所以，这一条通俗地说就是，集团公司或集团总部更能代表所有人的意志 。 正当授权 通常说管理结构≠法律结构，但管理结构实际上是服从于法律结构，受《公司法》、公司章程、集团章程的约束。集团章程（或子公司的股东会、子公司章程）或委托协议授予集团总部行使某些本应由子公司决策层行使的职权。 即便是财务型或战略型管控，集团总部在子公司的一些职能或业务上也可能出现集权：（1）向子公司委派财务人员，由集团统一财务制度，甚至实行收支两条线，建立财务结算中心等；或者（2）在研发上集权，由集团建立统一的研发中心；或者（3）建立统一的物流配送；也有可能（4）建立集中的信息管理中心 。 无论是财务管控型、战略管控型、还是操作管控型，集团总部均会深度介入到子公司上层建筑这一层面（静态管控），包括股东会、董事会、监事会的组成，以及董事、监事、经营层的任免等。 在中观层面（动态管控），在财务管控模式下，集团总部基本不干涉子公司的战略规划、经营计划及预算等；而在操作管控模式下，集团总部制定子公司的战略规划、经营计划及预算；在战略管控模式下，子公司在集团的总体框架下制定自己的战略规划、经营计划及预算等。 在微观层面（职能和业务管控），集团总部可能会针对财务、人力资源、采购、销售、研发等不同的职能业务既出现集权，又出现分权。 四、操作要领与经验（1） 管控体系设计模型建立时，应首先关注关键岗位控制 母公司凭什么对子公司管理和控制？其权力来源，是其所有人身分决定的，是国家法律法规（公司法、合同法）、公司章程、股东决议等授予的。因此，管控实际上在子公司成立之前就开始了，集团公司在做投资决策、投资谈判的时候就已经开始了。 法人结构通常在投资合同和公司章程就已经约定，因此，关键岗位控制应该是集团公司对子公司管控的重点。如何做好董事会、监事会成员及经营层领导班子选拔与考察，建立有效的激励、约束机制，是管控首要考虑的问题。 操作要领与经验（2） 实际项目运作过程中，战略梳理是形成管控设计模式的前提。 需不需要 能不能够 适不适合 从集团的战略要求来看： 集