集团管控模式培训2003年9月.pptVIP

2003.9;报告目录;控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展;通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力;拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值;通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力;集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求;建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展;集团价值最大化;根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合;类型;;领导的需求;财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，也非常重视退出机制的问题;战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上;操作管理控股;三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的;由于五矿有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两个方面的关系，即“产权纽带”和“合约纽带”;对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力－独立性矩阵进行判断;母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度;子公司业务和五矿有色业务相关程度决定了五矿有色能否采用操作导向的管控模式;业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期交货计划来实现;报告目录;分权;集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式;1. 对外界环境变化反应较慢 2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有限 ;集团组织的层级数量;不同导向的管控模式，对组织结构的选择有其倾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型组织结构;报告目录;在战略导向为主的集团管控模式下，集团公司以战略规划和全面计划预算体系为主要管理手段和流程; 战略规划、经营计划及实施监控 绩效考评和激励体系;;在战略制定环节，需要对公司内外部情况进行充分的分析，产生出足够的潜在战略方向，并做出选择和实施细化;明确的战略计划将确保年度业务计划的落实，从而指导预算制定工作，并提高预算制定工作的效率;战略和计划控制的机制可以确保集团管控的战略目标能够实施;战略议题分析及解决;;;预算模型设计;完整的预算管理流程是一个计划、审批、执行和调整的闭环，预算执行结果要对战略形成一定的指导作用;在战略指导下，年度预算制定过程需要完善三个方面的内容;集团公司内部的年度计划预算的编制流程;如有必要进一步质询／协高；批准计划;对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行;对执行过程的监控主要包括偏差分析和审计，是通过信息收集，跟踪企业运行状况并纠偏的过程;有效的监控报告不仅应包括利润中心盈利能力，还要关注产品赢利能力。监控报告也是有效进行风险管理的信息来源;在计划执行过程中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案;举例;审计计划;在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和下属业务单元分别承担不同的职责;在整个战略规划和计划预算体系中，公司总部和业务单元分别承担不同的职责（续）;目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的;通过明确责任中心的关键业绩指标，将预算指标与考核相结合才能真正有效的将责任落实、保障公司经营目标实现;根据员工工作性质和岗位确定其职级序列 ; 战略规划、经营计划及实施监控 绩效考评和激励体系;业绩管理体系分为公司绩效管理和员工绩效管理两个层面;绩效管理体系设计和实施的总体思路;平衡积分卡为我们提供了观察企业、度量产生体系结构价值因素的角度;提高销售的战略 “通过扩大现有产品的销售源来提高稳定性”;BSC平衡记分卡指标体系能够充分考虑公司长短期发展利益，但是对数据和支持体系的要求很高，所以KPI体系更适合子公司考评; 战略规划、经营计划及实施监控 绩效考评和激励体系（KPI） KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序;KPI 考评体系的定义和基本功能;完整的绩效管理体系，以准确的计划、预算为标准，以严格的流程执行为保障，以KPI考核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段;KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一;KPI考评体系的三大环节;为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理