集团管控模式对外经贸大学国际商学院.pptVIP

资金链 = FCF ±债务现金（银行贷款） The Responsibilities Of The Center Setting Strategies Providing Central Services Controlling Auditing Performance Corporate missions Setting policy Appraising plans Resource allocation Planning reviews The choice of control measures The need for clear signals of inadequate performance Finance Legal Personnel depart. RD Export marketing 集团总部的财务定位的重新审视： 1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。 2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。 3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。 基于财务集中管理的总部财务功能 1. 融资中心 2、 财务信息中心 3、 资金调配中心； 4、决策控制中心 5、质询服务中心 现金流量表 项 目 金 额 一、经营活动产生的现金流量 经营活动现金流入 经营活动现金流出 经营活动产生的现金流量 净额 二、投资活动产生的现金流量 投资活动现金流入 投资活动现金流出 投资活动产生的现金流量 净额 三、筹资活动产生的现金流量 融资活动现金流入 融资活动现金流出 筹资活动产生的现金流量 净额 四、汇率变动对现金的影响 五、现金及现金等价物净增加额 经营现金净流量 投资现金净流量 筹资现金净流量 输 血 造 血 流 血 集团总部 A B C D 子公司 子公司 负债融资 短贷长投 权益法考核 集团总部三大病症： 合并报表蒙住了我的眼睛！ “ 贫穷的爸爸 富足的儿子” 关于集团公司两个创新性指标的讨论 （1）营业收现率 =本年累计实际收取的现金 /（本年累计主营业务收入＋本年累计其他业务收入＋预收帐款本期增加额） （其标准值为90%，考核权重30%） （2）现金上缴率= 当年上缴资金总额/当年营业收入总额 （其标准值为85%，权重为8%） （三）集团管控中权力分级治理问题 （ 脑袋指挥屁股？ VS 屁股指挥脑袋？ ） 董事长与 CEO 执行董事(副总裁） A C D E 董事长 CCO1 董事长 CCO2 董事长 CCO3 董事长 CCO4 子公司 母公司 （四）理念障碍： “母子公司关系—独立法人！” “ 大小股东的关系” “五分开与五独立” “戳穿法人面纱(Piercing the Corporate Veil) ” 三、集团财务管控的制度安排 （一）打造“强势”的总部 集团财务集权分权的甄别 ①投资决策权 ②对外融资、利润分配权 ③财务公司与结算中心 ④人员委派 ⑤财务制度、指标的严格 ⑥财务报告的频率 集权与分权的模式的利弊分析 体制 优 势 弊 端 集 权 ①规模效益 ①能力（8人原理） ②总部战略保障 ②官僚主义 ③高级人才放大效用 ③效率 ④减低组织、代理成本 ④下级抵触 分权 ① 1+1 ＞ 2 ① 诸侯现象，母子竞争