中外合资企业跨文化管理.docVIP

中外合资企业跨文化管理 　　 摘 要：中外企业合资经营已经成为中国企业经济发展的一个重要趋势，由此企业的跨文化经营就显得尤为重要。研究、组织和实施跨文化管理是迎接机遇和挑战的关键。通过对我国合资企业文化特点及文化冲突对企业经营活动的影响进行分析，提出了解决跨文化冲突的策略。 　　 关键词：中外合资企业； 中西方文化差冲突； 跨文化管理 　　 中图分类号：F276.43 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）08-0026-02 　　 　　 一、跨文化管理概述 　　 跨文化管理（Multiculture Management），又称交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。从某种意义上说，中外合资公司就是跨文化公司，企业文化建设决定着合资经营的成败。这就要求中外合资企业必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司经营。 　　 自改革开放以来，中国企业在引进先进技术和资金的同时也引进了先进的管理理念。特别是当外方人员直接参与企业的生产经营、技术管理、质量监督等过程时，便使不同的价值观念、经营思想、管理方法、道德行为规范发生了交汇和碰撞。另一方面，根据自身发展的需要，许多中国企业在海外投资建厂。这些企业与外国企业在不同文化层面进行沟通时不可避免地产生摩擦和矛盾，严重影响了企业的正常经营。因此，加深对不同文化了解，依据跨文化管理理论，采取有效手段把跨国经营活动中的文化冲突造成的不利影响降低到最低限度，对于中国企业跨国经营的正常开展和国民经济的持续健康发展都具有十分重要的意义。 　　 二、我国中外合资企业的文化特点 　　 （一）价值观念及利益主体的多元性 　　 价值观的多元化是合资企业最高层次的管理难点。它主要表现在两个方面:一是母公司所在国的民族文化和社会文化被带入合资企业并发挥影响作用；二是投资各方的企业文化被带入合资企业并发挥影响作用。调查表明，合资企业价值观的多元化最集中的反映是来自不同母公司高层管理人员制订决策的偏好和行为习惯的差异，以及由此形成的文化特征。 　　 合资企业利益主体的多元化主要是指中方利益主体的多元化。我国一些合资企业中，董事会的中方代表仍来自三个方面:行政主管部门、母公司和被作为投入物投入到合资企业中的中方企业。其结果是投资主体的概念不明确，董事责任得不到落实，投入资本无法实现人格化。继而使合资企业发生经营争议的可能性从企业内部和具体争议延伸至企业外部，并使争议的解决复杂化。 　　 （二）双方共管制文化的两极性 　　 当合资各方为事业扩大和经济目标而谋求长期合作时，就是积极的合资企业文化形成的开始。一方面，合资各方为了各自在企业中的政治、经济地位，均希望以自已的文化去整合或同化对方的文化，在这个过程中达到优胜劣败。为了整合、同化对方文化，合资各方实施的均是具有较强优势的企业文化。另一方面，以事业扩大化和谋求长远发展为目标而组建的合资企业，合资各方在合作过程中易于为企业长远发展求同存异并达成共识。 　　 出于不同目的，合资双方当事人都有可能牺牲他方利益来谋求自身的利益，这就是合资中的欺骗行为。欺骗行为视其轻重程度可分为两类:一是侵害性行为，即某一方主动采取损害他方利益的破坏性举动；二是中立性行为，即某一方处处洁身自好，但也不主动干对他方有利的事情。合资双方如果能够放弃欺骗所带来的短期利益，树立不首先欺骗的信誉，就能获得合资经营的长期利益，并建立良好的合资企业文化。 　　 （三）管理方式的转换性 　　 合资企业文化的转换性是与合资企业管理方式的动态性密切相关的。在合资企业建立的初期，合资双方大都采用共同管理的方式。这种管理方式下的企业文化是一种附带了合资各方企业文化的复合文化，其结果可能有两种:优势叠加或合资欺骗。随着企业的建立和生产经营的逐步展开，管理方式也逐步由共同管理转为以一方为主的管理方式。相应的企业文化也会在复合型文化的基础上进一步补充和吸收管理能力和经验较强一方的文化。另一方面，当合资企业具有自己独立的销售渠道、技术开发和管理体系后，部分或完全摆脱了对各方母公司的依赖，企业的管理方式也有可能向独立管理转换，同时企业文化也必然发生变化。 　　 三、跨文化冲突对中外合资企业经营活动的影响 　　 （一）管理者与员工和谐关系的影响 　　 在成功的国际经营活动中，一个极为重要的因素是交易双方或管理者和员工之间的相互信任和理解。如果缺乏理解和信任，甚至是误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通，从而产生疏远和距离。假如各方都不能正确面对这种文化冲突，于是相互之间的非理性行为最终可能导致国际经营活动和商业合作的失败。 　　 （二）市场机会的丧失和管