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格力国际化经营经验与启示 　　[摘要] 本文以格力的国际化过程为背景，通过对格力国际化历程的介绍，探讨了格力国际化过程几个重要战略，包括格力国际化的进入战略、竞争战略和品牌战略，分析了格力国际化过程中的成功经验，以及它给我国企业国际化带来的启示。 　　[关键词] 格力 国际化 战略 格力模式 　　 　　随着世界经济一体化步伐的逐渐加快，世界产业结构正逐步转移，这使得更加开放的中国正面临着巨大的机遇与挑战，那么中国企业如何做好世界产业转移的承接、寻找新的经济增长点和生存空间，已是每个企业必须面对和关注的问题。格力电器股份有限公司通过十几年的苦心经营，在实施“走出去”战略上取得了一定的成效。以格力为例，探讨其在国际化进程中的经验与启示。 　　一、格力的国际化历程 　　1991年，海利空调厂和冠雄塑胶厂合并，组成了格力电器。由于当时空调市场供不应求的历史机遇，格力很快打开了市场。1993年开始格力充分利用质量好、制造成本低的竞争优势，获得了松下、大金、等众多国际知名品牌的代工订单，出口量迅速飙升，并出口到家电产品强国――日本，开始打入国际主流市场；1994年底拿到国内第一张欧盟CE认证证书，从此打开了通往欧洲市场的大门；1995年起，格力连续13年产销量、销售额、市场占有率稳居行业第前列；1997年起，格力实现银行贷款为零，也在这一年格力创造性地建立了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，打破了传统的家电企业依靠国美、苏宁等大卖场销售的渠道模式；1998年格力领导通过出国考察，经过深思熟虑之后，决定走出去，向国际化企业迈进。自1998年10月起，格力空调产品就敲开巴西市场，以“格力”品牌在巴西的各大超市设立专柜进行销售，并凭借其技术含量高、品质优良渐渐被广大巴西消费者接受与认可。1999年3月格力就专门成立筹备小组，负责提在巴西建厂的可行性研究。 　　2001年6月6日，格力在巴西玛瑙斯自由区投资3000万美元，年产20万台空调的“格力电器（巴西)有限公司”生产基地正式投产。目前，格力在巴西的销售网点遍布24个州，拥有200多家代理商，近1000家经销商。2006年格力电器在南亚巴基斯坦建立了第二个海外生产基地，年产量规模达10万台(套)。 与巴西基地不同的是，该生产线由当地经销商投资，格力只是提供技术支持，但其生产销售的全是格力牌空调。这是在格力分析出他们对巴基斯坦市场还不是很了解的基础上做出的策略安排，可见格力在走进国际市场时是慎之又慎。2007年格力电器在南美巴西、南亚巴基斯坦建厂之后，在越南胡志明市著名的新加坡工业园区内投资建厂，建立了格力在海外的第三个空调生产基地并于2008年4月正式投产。目前，格力电器从最初的年产50万台到现在的1500万台，格力的产能以几何倍数急剧增加，并成为目前全球最大的专业空调生产基地，其产品已远销欧洲、亚洲、非洲、南美洲及北美洲等150多个国家和地区，产品质量、品牌已经能和世界著名品牌同台竞争。 　　二、格力国际化过程中的重点战略分析 　　1.进入战略：先有市场，后有工厂 　　在进入国际市场的过程中格力奉行的是“先有市场后有工厂”的经营思路。因为其认为，一个企业“走出去”，一定要有抵抗风险的能力，在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。 　　格力的进入战略基本都符合国际化过程理论（Johanson Valhne）提出的两种可被识别的国际化模式的其中一种，即在进入模式上，由资源投入较低逐渐向资源投入较高的方式过渡，往往经过无规则出口到出口代理再到海外建立销售子公司，最后在海外设立生产子公司这样一个发展链条。只是在对目标国家市场进行筛选的时候更侧重以需求为导向，以低风险为基础，充分利用其比较优势来综合考虑。 　　进入目标国家市场后,格力采取的是直接出口的扩张模式，即: 　　格力在海外建立了生产子公司，但是并没有建立自己独立的分销渠道，而是与当地的大型超市和高档电器公司等进行强强联合，“借船出海”。这也是考虑到自建渠道的资金投入大，且相应的沉淀成本和风险较高的缘故。 　　2.竞争战略：技术、质量、价格 　　实施国际化战略，必须培育适应国际市场的核心竞争力。格力的高层认为：企业的国际化，其实是技术和品质的国际领先。首先，格力坚持以“技术创新抢占制高点”的开发战略，科研的投入不是按“销售收入的百分比”来预算，而是按企业未来的发展“按需分配”，是中国家电业科研投入最高的企业。同时，格力严格把控产品的质量关，1999年，格力投入百万巨资推行“缺陷”工程，在全员中灌输“零缺陷”的质量观念，大大降低了格力空调的返修率。在生产的各个环节上，制定出高于国家和国际标准的企业标准。最后，格力通过在成本上找突破口来降低产品价格，其秘诀之一就是充分利用了发展中国家劳