格兰仕营销平台“合”聚变.docVIP

格兰仕营销平台“合”聚变 　　“合?赢未来”，是格兰仕“3.28年会”的主题；销售子公司制度的全面推出及此带来的营销平台前移，则是格兰仕集团执行总裁梁昭贤手里谋求“垄断利润”的新王牌。 　　 　　3月28日，在名为格兰仕“合?赢未来”的经营年会上，面对来自国内数百位子公司经理、各地经销商，格兰仕执行总裁梁昭贤提出了谋求“垄断利润”的说法。虽然当时会场并没有出现热烈反应，但是，据记者了解，这却有可能是格兰仕第一次公开提出“垄断利润”的“官方”说法。 　　其实，这几年格兰仕力推的“光波炉”产品系列，正在逐步引导着格兰仕的走出“价格盆地”；而随着近一年来元老俞尧昌的淡出，格兰仕“价格屠夫”的绰号也渐渐被人淡忘。 　　不过，近几年的空调商战中，格兰仕却没能重复微波炉的成功道路。于是在2006年，格兰仕进行了领导层的“大换血”：上任仅4个多月的空调??售总经理郎青、原任格兰仕微波炉销售总经理龚志安先后出走。 　　现在，梁昭贤把手里的牌变成了“子公司”制。经过一年多时间的探索和研讨，格兰仕于2006年11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司，并在随后的半年时间，在全国成立了52家销售子公司，其中有8家是当地经销商与格兰仕合资的销售子公司。格兰仕提供的这52家销售子公司2007年第一季度的销售业绩，平均增长率达到了50%，这一数字比历年同期的15%高出了许多。 　　“2007年，格兰仕将在中国市场推进销售子公司经营模式，从根本上前移营销平台，清晰公司治理结构。”梁昭贤在2007年“3.28年会”时庄严陈述。格兰仕将年会的主题定为“合?赢未来”，“合”字，正是指格兰仕总部、销售子公司、代理商经销商与大型家电连锁的一次营销结构战略性整合。 　　国美副总裁李俊涛也出席了“3.28年会”，他的出现尤其引人注目。 　　 　　销售子公司体系下的“平台前移” 　　销售子公司体系的建立，对整个格兰仕集团来说，无论时间上还是观念上都是一个渐进的过程。 　　2004年，现任格兰仕销售公司总经理韩伟加入格兰仕几个月后，格兰仕就经常组织讨论“销售子公司”制度。韩伟回忆道，“首先是‘属地分仓’的提出，解决很多客户不愿意整车接货的问题，格兰仕在全国建立了八大分仓并制定了分仓管理制度。建立分仓以后，送货、接货、售后服务不足的矛盾得到了缓解。2005年，经过激烈的内部讨论和调研分析后，格兰仕集团认为“属地分仓”需要作专门问题来讨论。2006年4月，销售子公司体系终于开始全面施行。” 　　谈到销售子公司的优势时，韩伟举了个例子：“过去，每年格兰仕在微波炉赠品上的花费，大概有1.4亿元人民币(国内市场年600万台的销量）；而将1.4亿元的赠品从顺德运到全国各地，需要支付2000万元的运费。销售子公司成立以后，格兰仕将这1.4亿元的赠品采购权归属当地销售子公司，让他们根据市场情况来灵活掌握。这样，格兰仕总部不仅可以把2000万元的运费省下来，还能提高各销售子公司的积极性和市场效率。” 　　在谈到52家销售子公司中的8家合资销售子公司时，韩伟举例说：“成立成都和福州的合资销售子公司，我们看中的就是他们能够认同我们总部的战略。经销商来牵头，比我们总部派去的营销中心的人，在实践经验方面强了很多。但是合资的经销商只允许经营格兰仕的品牌――格兰仕之所以要控股，就是不允许销售子公司在经营理念上和我们产生任何偏差。” 　　“平台前移”不是要抢各地经销商的饭碗，而是要加强精耕细作。 　　原为格兰仕四川省最大的经销商，现在成为格兰仕成都合资销售子公司总经理的刘洪斌说：“建立成都合资销售子公司之初，当四川的经销商们得知，在格兰仕的销售子公司体系下，他们原先的市场都要被划小，并有可能使他们由一级经销商变成二级经销商时，他们甚至拒绝我们的业务员进他们的门。” 　　能够用1300万元玩转3000万以上的资产，这是刘洪斌放弃经销商的独立地位，以小股东身份投身格兰仕的一个重要原因。2006年10月，四川销售子公司在成立1个月内，就新发展了16家经销商。随后的5个月，经销商的收益比之前同期有近40%的增长率。虽然刘洪斌曾经把一些原一级代理商的地盘划小，但是，“区域划小，不会影响原来的大经销商的利润绝对数，因为市场规范并细化以后，有利于代理商精耕细作，能有效地避免过去经销商之间窜货的情况，因此利益是有保障的。” 　　“原先经销商根据市场反映进行决策，需要申报格兰仕总部，前后要花掉3个月的时间；而现在只要在子公司总经理权限范围内，仅要3分钟，子公司就可以拍板决定。”刘洪斌对前途充满信心。 　　销售子公司的模式目前还未得到所有人的认同。家电业分析师罗清启认为：“格兰仕和格力的销售子公司体系，在本质上是相同的，都是同一厂商股权控制下的利益分配。”一位陕西的一级经销商则对《成功