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构建引入基本竞争战略企业集团财务公司绩效管理评价体系 　　本论文得到上海大学研究生创新基金资助 　　[摘 要] 改革开放30多年以来,随着经济体制改革的深入和社会主义市场经济的逐步完善,产融结合的企业集团财务公司这一经济模式得到了酝酿和产生,现阶段正处于下一步如何发展和完善的重要阶段。在当前其战略定位和发展方向走在了十字路口之时,引入战略性的绩效管理评价体系是解决财务公司战略管理问题的根本之举,本文就此问题做了一些分析研究。 　　[关键词] 产融结合 企业集团财务公司 本竞争战略 绩效管理评价体系 　　 　　20世纪90年代初,国家提出了建设大型企业集团的策略方针,培植和发展“大企业、大集团”,鼓励设立企业集团财务公司这一典型的产融结合的机构模式。企业集团成员单位的利益受经济规律的制约,因此企业集团成员的资金不能被无偿占用,这些因素决定了必须按照市场经济条件下资金运用的原则来合理调配、使用资金,最终企业集团内部融资机构逐渐从企业集团总部中分离出来,成为独立核算、自负盈亏的金融法人实体。之后,越来越多具有一定规模的企业集团纷纷通过设立财务公司或收购其他金融机构成立金融公司等方式,增加对金融领域的投资,从而构建与自身产业发展特点相适应的金融产业,这种发展轨迹似乎成了一种经济潮流。近年来,上汽集团、锦江集团、宝钢集团等一大批产业军团纷纷涌入金融领域,设立企业集团财务公司。 　　一、财务公司现存的战略方向问题 　　随着企业集团业务领域的扩张,财务公司的功能也不断地增加,但实际效果却没有想像的那么理想。曾经一度把GE当作样本模仿的张瑞敏在2002年曾经指出:“不管怎么样,我们还是要把产业与金融的互动关系建立起来,最终目标是产业占一半,金融占一半。进入金融业,虽有很大风险,我们还是希望走出一条新路。”三年之后,海尔就退出了长江证券,与此同时,诸多产融结合的典范如东方、新希望等也纷纷宣布止步于金融业。这并不意味着产融结合之路出现了问题,而是需要探索产融结合到底要如何发展才能达到最佳效果,企业集团财务公司的发展来到了十字路口。部分财务公司发展定位偏离了初衷,缺乏???高效运作财务公司的机制的探索,那些法人治理结构完善、经营良好、实力雄厚的财务公司逐渐演变为商业银行,如由首钢集团财务公司演变而来的华夏银行等,实为财务公司性质的异化;部分财务公司没有站在战略发展的角度上有效运作企业集团的资本,仅仅是简单的集中运用资金,依旧停留在“资金调配中心、资金结算中心”的地位,导致集团财务公司未能很好地发挥其应有的产融结合的作用,在夹缝中生存着,沦为企业集团的第二财务管理部门;还有部分财务公司则因经营不善而退出市场。2008年出现的世界性金融危机后,企业集团实体经济也受到严重威胁,财务公司作为产融结合的中间产物面临着严峻的挑战和巨大的机遇。如何抵御风险,如何充分发挥财务公司的功能,防止金融危机冲击产业资本是值得人们深入研究和探讨的问题。 　　二、引入基本竞争战略的战略探索 　　2008年9月16日,美国五大投行之一的雷曼兄弟轰然倒塌震动了整个世界,在金融高度自由化的时代,虚拟经济的发展带来了巨大的利润,同时伴随着巨大的金融风险,2009年4月2日召开的伦敦G20会议强调了金融监管。作为产融结合的金融自由度相对较低的财务公司,到底应该继续向“金融多元化”和扩大金融自由度发展,还是回归于服务产业资本的发展宗旨;其未来发展定位及发展战略如何改进;如何在企业集团的产业基础上,运用基于资源的公司观合理配置和融合产业资本和金融资本;如何在交易成本最小化的基础上充分发挥财务公司的金融功能等等一系列问题都摆到了财务公司面前。美国哈佛大学商学院著名战略管理学家迈克尔?波特在《竞争战略》中提出了基本竞争战略,他认为企业可以采取三种竞争战略:成本领先、差异化和专门化。我们可以将财务公司的基本竞争战略细分为三个方面,从战略层面定位出财务公司的发展,如下图: 　　三、战略性绩效管理评价体系的构建 　　我国财务公司普遍缺乏一套能对管理层预决策提供战略性指导的完整的绩效管理评价体系和方法,使管理者无法根据经营情况来确定战略定位,制定未来的发展策略,从而使财务公司失去战略方向,导致发展缓慢。有俗话说“评价什么,就得到什么”,有什么样的绩效管理评价体系和方法,就有什么样的企业管理行为,绩效管理评价体系和方法影响和改变着企业管理行为。为财务公司设计一套完善的战略性绩效管理评价体系和方法,是解决财务公司战略定位和发展的关键问题。大部分财务公司效仿商业银行的绩效评价体系或者根本就不存在绩效管理评价,只是简单的服务于企业集团。由于财务公司是限于企业集团内部经营金融业务的特殊机构,其绩效评价体系既不同工商企业又同于商业银行,应该是与企业集团的战略定位相结合,具备自己独立的一套绩