携程高效学习项目设计两步法.docVIP

携程高效学习项目设计两步法 　　经过近一年时间的筹建，2007年9月，携程大学正式在携程旅行网上海总部成立，成为了携程核心竞争力的组成部分，为公司培养和储备中高层管理人才。 　　自2008年开始，携程大学在公司内部的培训与学习中积极地探索“用以致学+学以致用”的学习项目设计原则，将学习与公司的战略发展和解决工作中的难题紧密结合，取得了一定成效。尤其是在项目实践的基础上，携程大学总结出了内部学习项目设计公式：“成长+成果=成才(财)”。 　　简单地说，就是企业内的学习项目设计要考虑两个方面因素，既要考虑员工的成长需求，又要考虑企业希望学习创造价值的需求。只有综合考虑这两方面需求的学习项目，最终才能成为一个成功的学习项目：员工通过学习成才，而企业则通过员工学习获得当下或者预期的财富。 　　如何让这个公式成立呢?这就需要摆脱旧的学习设计观念。 　　以往，我们通常采用的方式是让学员先参加学习，然后，在课程结束时，苦口婆心地提醒学员一定要学以致用。当然，如果没有庞大的后续跟进工作，或许90％左右的人都不会去应用。为此，经过3年的探索与实践，我们发现要让上述公式成立，可以按照如下两个简单可行的步骤来运作。 　　步骤一：改变以往以单门授课学习为主的模式，而代之以学习周期相对较长的学习项目的方式。周期一般为1～3个月，综合性的学习项目时间则为1～2年。 　　步骤二：在学习之初，就要求学员带项目、带任务、带课题来参与。学习的同时也是完成项目、完成任务、完成课题的过程。这样，最终用项目、任务或课题完成的质量来检验其学习成果。 　　下面分别以携程大学目前运作的两个项目――“携程MBA”“携程项目管理”(见副栏)来阐述这个设计公式及其运作步骤。 　　其中，从项目特色来看，CMBA项目有以下两大明显特征。 　　一是高管的深度参与。CMBA项目的实战性非常高，这与公司高管的深度参与密不可分。突出表现在： 　　1　担任CMBA四大模块(简称“系”)的系主任，对系的发展负责； 　　2　与内外部讲师沟通，确定课程内容和学习方式，建议考核方式，批改作业； 　　3　担任???分课程的讲师或点评老师(如场景1)； 　　4　担任学员论文写作的导师，为学员做研究提供支持； 　　5　担任学员论文答辩的评委。 　　二是学员的学习与其成长真正地挂钩。经过四年多的运作，CMBA已与学员的成长紧密结合，“有没有参加CMBA学习，以及论文有无通过”成为晋升经理人的重要参考依据。 　　在这两个项目中，学员的成长是经过10个月(CMBA)或6个月(CPMP)学习和1-2个月的论文(项目)实践，通过学习夯实理论基础，通过解决工作中的问题和系统的论文写作所产生的价值为公司创造直接的财富。 　　当然，这只是可视价值。在6～12个月的学习中，不同部门经理人组成的班级之间建立起的深厚的同学友谊，也促进了跨部门信息的交流和协同。 　　为了能使“成长+成果=成才(财)”公式成立，期间，我们还设定了三个要求： 　　第一，企业高管认同学习能够创造价值，并能在重大项目上直接参与或给与支持。无论是对学员的成长还是最终项目成果的产生，这都有非常重要的影响。 　　第二，项目设计人员具备较高的专业度，能把学员任务与日常工作做紧密的结合。 　　第三，讲师或导师要熟悉企业情况，能够对学员的任务或项目进行实际指导。 　　实践表明，对基层员工的技能提升而言，“用以致学”的比例越高越好，而对中高层经理人来说，“用以致学”必须与“学以致用”相结合进行，否则就会陷入“只重术不重道，只见树木不见森林”的误区。 　　若以规模保费来衡量，中国平安人寿保险股份有限公司(以下简称“平安人寿”)现已成为国内第二大寿险公司，共设有35家分公司，超过2000个营业网点，服务网络遍布全国。“专业价值”是中国平安的核心理念。为实现“综合金融、国际领先”的企业抱负，平安的一切起步都立足于“专业”。而如何落实中国平安集团的绩效管理和人才发展理念，是人力资源部门的核心任务之一。 　　平安人寿通过贯彻“竞争、激励、淘汰”的三大机制，以使绩效管理有效驱动组织和个人的快速发展，打造专业的人才队伍。具体来看，首先，平安绩效管理的前端被设定为战略分解、职位描述。这是进行绩效管理的有效前提，可以确立绩效改进的目标。接下来则为通常意义上的绩效管理流程。这主要分为四个步骤：绩效计划的制定、绩效计划的执行与辅导、绩效考核与评估反馈、绩效结果运用。其中，绩效考核最终结果在各个人力资源模块中的有效应用，有助于激活绩效管理的效力，并最终体现上述的三大机制。 　　有人说，平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。公司董事长兼CEO马明哲则认为，绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体