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提高企业高管人员招聘效度对策研究 　　[摘 要] 随着我国企业对职业经理人的需求越来越大,在很多情况下企业需要从市场上招聘高级经营管理人才,如何选准高级管理人才历来都让领导者头疼,更让选人者一筹莫展的是如何能在短时间内预测候选人胜任目标岗位的能力。因此,笔者根据自己六年来协助企业选拔高管人员的实践经验,总结如下心得,供大家参考。 　　[关键词] 企业高管 招聘 效度 　　 　　一、影响企业高管人员招聘效度的两大问题 　　1.评价标准 　　对于大多数企业而言,招聘前缺乏对高管人员用人决策依据标准的严慎分析是导致企业不能实现有效招聘的根本原因。问题集中表现在以下几个方面: 　　(1)标准太多 　　由于高管人员所占据的职位通常比较重要,所以很多企业总在试图制定一大串评价标准,希望借助标准的“全面”性来降低选人风险。但事实上,标准太多往往会导致两个问题:一是评价难以把握重点;二是即使对所有方面都进行了准确评价,也很难进行用人决策。应该指出的是,虽然我们希望最终的选择能尽善尽美,但现实中并不存在十全十美的人,从某种意义上讲,我们所使用的高管人才都是“缺陷人才”。 　　(2)标准缺乏个性 　　虽然都是选拔高管人才,但不同企业对高管人才的要求并不尽相同,一定有其特殊性的一面。如果忽视企业特定职位、特定文化、领导团队的组合以及特定商业环境及企业生命周期等因素,而盲目对于通用标准进行统一评价,则就很难做到根据锁的孔型(特定企业、特定岗位)选配合适的钥匙(人才)。 　　(3) 标准界定不准确 　　在进行评价标准界定时,多数企业往往使用的只是一些较为笼统的语言描述而缺乏操作性定义。以招聘高层领导岗位为例,很多人认为沟通能力是企业高层人员必备素质,但沟通能力具体指什么? 一般的回答只是强调说沟通能力包括很好的亲和力、表达能力和说服能力,但是这些并没有触及到问题的真正实质。因为无论是在当前最为权威系统的、拥有基于全球优秀经理人的大量数据而建立起来的素质模型库中,还是在一些全球领先企业的领导力模型里面, 都没有出现沟通能力这一项,取而代之的是影响力。其中影响力的定义由低到高一般分为4～5个层次,最高层次的定义是: 通过利用第三方权威等多种复杂策略或幕后操控的手段, 促使他人接受自己的价值观或目标。而所谓“很好的亲和力、表达能力和说服能力”, 仅属于影响力定义的最低层级。由此不难理解,如果企业是基于这样一些对素质的不当定义基础上的招聘,其效度不高自然于情理之中。 　　2.选拔技术方式不当 　　笔者曾多次参加企业高管人员的招聘选拔,发现很多企业普遍采用结构化面试。结构化面试作为一种有效的招聘选拔手段,它在操作方式上具有较高的结构化,比较符合形式上的公平、公正、客观的要求。但应指出的是,要想结构化面试具有真正的理想效度一定不能脱离两个条件:一是要充分考虑满足使用结构化面试的适用条件(测试要素确定、测试试题确定、评分过程确定、评委熟练掌握评价标准);二是要考虑所测评能力的特点。 　　高管人员的招聘主要是确定其是否具有从事高层管理工作需要的高级管理能力。以管理决策能力为例,管理决策能力具有如下特点:一是非确定性的权变思维方式。即对于管理中的问题,没有一个确定的、最佳的答案,一切要随具体的环境、条件为转移。即便所有条件全部确定,对于大多数管理决策问题而言,其解决方案一般也不是唯一的。二是主观性的创造思维方式。指面对一定的管理决策问题,不同的决策者可以发挥自己的主观能动性,创造性地提出解决问题的办法。这种创造性的大小,是管理决策水平高低的一个重要标志。三是非线性的多重思维方式。决策活动一般不是一个一次性的选择活动,而是表现为一个非线性的多项选择过程,这个过程展开的每一个环节都有多种可能,需要决策者进行具有发散性的思维和选择过程。决策者的决策能力,不仅表现在他在某一个环节上做出了正确地选择,还表现在一系列决策环节中,能作出多重的合理抉择。四是艺术性的综合思维方式。决策是一门科学、也是一门艺术。其科学性表现在一定的条件下,可以采用定量分析的方法,找出一个最优的方案;艺术性则体现在最优的方案不一定是最可取的方案。古代谋士常为其主提出“上、中、下”三策,这多是根据其科学性来划分的,但是决策者却不一定取上策,有时也会取中策或者下策。因为有许多影响决策的因素,是难以科学地加以计算的,凭借的是决策者的综合判断能力,这便是决策综合性、艺术性的一面。当然,其他高层次的管理能力(组织控制能力、人际协调能力、管理创新能力等)也具有类似的特点。针对这种高能级的管理能力,采用高度结构化面试其测评方式的效度是很低的。 　　二、提高企业高管人员招聘效度的对策举措 　　1.多途径、多方式精选待聘者 　　优秀的高管人员一般较为稀缺,采取传统的招聘渠道和方式,其效果