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提高呼叫中心班组长胜任能力探索和思考 　　据《中国呼叫行业竞争力分析报告》表明：执行不力、细节失控、成本问题、文化不能落地、制度失效、员工问题……，85％以上的关键瓶颈是由“三基建设”(基础管理体系两张皮、基层管理者能力严重不足、员工基本职业素质低下)所致，而江西电信10000号客服中心已于2010年通过了CC-CMM国际论证，可谓不缺基础管理体系；10000号座席代表也是从众多的应聘者中百里挑一而来，员工基本职业素质应当算是不错。因此，我们的关键瓶颈在于“基层管理者能力不足”，而解决这一问题的关键点是如何提升班组长胜任素质能力。 　　班组是10000号一线生产的基本单位，是基层管理活动的践行者和基层作业的直接参与者，对10000号能否顺利完成经营指标、保持职工队伍稳定起着至关重要的作用。班组长作为班组的核心，其综合素质的高低直接影响着班组整体素质的高低。江西电信10000号中心目前有近七百位座席代表，分成了34个班组进行管理。本文结合具体案例，对班组长胜任素质能力模型加以探讨和研究。 　　当前班组长胜任素质能力初探 　　当前省10000号中心共有班组长34人，53％的是有两年以上班组长工作经历的，47％为无班组长工作经历的新增人选。仅以10000号较小部门投诉中心为例，该部门在队伍不断壮大、职能增加、岗位工种新增的情况下，本着提高基层班组建设管理能力和管理水平为目的，迫切需要选出4位优秀班长来推进和深化各项工作，但报名参加班长竞选人员仅有5位，由于报名不够踊跃，导致竟聘无“竟”可言。投诉中心员工大多数是从座席代表中选拔出来较优秀的“耳唛天使”，这些人整体来说思想较为稳定、个人素质较高。那么，为何我们优秀员工甘愿当“兵”却不愿尝试当“将”呢?为何投诉中心5位报名参加班长竞选人员在竟聘演讲中均缺乏热情和激情呢?为何竟聘班组长人员在竟聘中均未拿出“治班之策”?这些都使管理人员进入了深入思考。 　　带着以上问题，投诉中心根据班组长胜任素质能力模型，先从素质构成要素入手，分析了目前人员素质情况(见图1)。 　　 　　投诉中心80％员工均是从优秀的座席代表中选拔出来的，她们不可谓业务知识不熟、不可谓业务技能不强，但就是这样一群业务能力强的人，报名参加班组长竟聘的人竟然寥寥无几。细读图1，我们就不难解读为何投诉中心众多的业务骨干中适合担任班组长人选稀缺的原因――大多数人员都注重素质的表象，即业务技能的提升，而忽略了对自己潜在能力(价值观、内驱力、自信、灵活性等)的挖掘和锻炼。 　　提高班组长胜任素质能力的实现途径 　　众所周知，呼叫中心行业的竞争异常激烈，员工的工作任务及业务指标都异常繁重，同时，由于行业特殊性，工作内容单一、员工的心理压力大。在日复一日的单调氛围下，工作的热情和激情渐渐消失，员工的潜能无法自行开发。因此，企业必须采取有效的措施，循序渐进的去激活人的潜能，使投诉处理人员潜移默化的完成自我超越、心智改善、愿景升级。 　　投诉中心抽取了人数较少的越级投诉处理班组作为实验，对提高员工班组长胜任素质能力做了以下尝试。 　　1)班组长的素质规划 　　对于班组长这个职位有人戏称为“兵头将尾”，但如何正确的看待这个“兵头将尾”并做好她们的素质规划呢?在班组长的系统培养前首先要清晰他们的工作定位，从投诉中心的实验来看，把班组长定位为“教练”，是比较适合10000号运营要求的。教练的含义包括： 　　a　分析组员特性并制定个性化的目标 　　b　与组员共同分析现状并制订改善措施 　　c　跟踪组员改善过程并及时给予帮助 　　d　定期总结改善结果并制订下一阶段目标 　　在我们欣赏一场精彩球赛的时候往往发现教练是最终赢得比赛的灵魂人物，因为他培养了球员并根据他们的特点排出最佳组合而战胜对手。同样，一个班组能否在10000号中具有卓越地位，则要看这个班组长是否是一个称职的教练，是否能带领组员为了共同实现某个特定的目标而制定计划、采取行动、总结分析，是否能从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。 　　在10000号要做一个好的“教练”并不是一件轻而易举的事情，除了业务知识这个硬性条件外，对于“教练”本身素质也会有若干的要求，而这些要求来源于班组长的细分工作职责，以班组长的常规工作举例通常包括绩效管理、团队管理、现场管理、质量管理等四大模块。而绩效管理里面又包括绩效目标分解、绩效评估、绩效监控、绩效沟通、绩效辅导等工作内容。这些工作内容对于执行者而言是需要一定的素质要求，例如绩效沟通这项工作就要求班组长要具有良好的人际沟通能力，否则他就不可能顺利完成绩效沟通这项工作内容。换句话来说如果一个班组长的素质不能全面达到要求则不可能胜任这个岗位。因此，在班组长培养过程中，一方面我们要根据提炼出来的班组长素质能力要求