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员工满意度在商业银行组织发展中应用 　　[摘要] 本研究以建行苏州新区支行为例，分析了该组织员工满意度的状况，以及该组织当前在管理方面的优势与劣势。这为领导层明晰组织管理中的问题、确定组织发展的方向、提高组织管理的效能、稳定核心人才、增强自己的核心竞争力，提供了有益的参考方向与决策依据。 　　[关键词] 银行 员工满意度 组织发展 　　 　　一、引言 　　 　　到2007年1月1日开始，所有对国外银行在中国地区开展业务的限制都将取消，外国银行可以直接从事人民币业务。随着目前束缚在外资银行身上的绳子逐渐被拿掉之后，在2007年～2010年这段期间，外资银行可能会出现大规模的收购，并在2010年～2020年进行大进攻。因此，国内银行业的竞争，表面上看似平静如水，实际上已经波涛汹涌。 　　任何组织都是生存在一定的环境之中的，并时时刻刻受到周遭环境变化的影响。一个组织要能持久健康的存在与发展并保持一种动态的平衡，就必须要不断地通过组织变革与发展来适应这种变化。银行业组织同样也不例外，要维持并增强现有的竞争力，国内每家商业银行都要深刻地认清现状、了解自己的优势与劣势，并采取适当的措施以弥补自己的不足。 　　建设银行苏州新区支行在最近三年中获得了迅速的发展，在苏州本地各商业银行支行的竞争力排名中，更名列前茅。当前，如何保持这种增长，完善组织内部管理，提高管理绩效，可以说是建设银行新区支行进一步发展的瓶颈，而改善内部员工的满意度是突破当今工作瓶颈的关键。 　　员工满意度调查是指通过员工回答问卷或访谈的方式接受管理者或第三方对企业相关管理问题的调查，以便企业领导者及时发现管理中存在的问题，然后根据所发现的问题制定整改措施和计划。实践证明，员工满意度调查是员工对各种企业管理问题的满意度的晴雨表，通过员工满意度调查能够有效的找出导致问题发生的原因。 　　本研究拟通过员工满意度调查来分析建行苏州新区支行在组织管理方面的优势与劣势，以此为组织发展与管理优化，提供有益的参考方向与决策依据。 　　 　　二、研究方法 　　 　　1.研究被试 　　???研究对建行苏州新区支行的112名员工进行了满意度调查，回收率为100%，有效问卷109份，问卷有效率为97.3%。其中管理人员18人，占16.5%,普通员工91人，占83.5%；在部门分布上，支行办公室、各科室的人合计16人，占14.7%,支行业务部7人，占6.4%,支行个人银行部3人，占2.8%,储蓄专柜10人，占9.2%,分理处55人，占50.5%。 　　2.研究工具 　　根据马斯洛的需求理论与赫茨伯格的双因素理论,经过多次的调查、访谈、修订，我们编制出一套较为适合建行苏州新区支行的满意度问卷。问卷包括公司愿景(4题)、成果反馈(3题)、升迁制度(3题)、员工培训(7题)、管理与文化(10题)、薪资福利（5题）、工作环境（8题）七大维度，合计40题。问卷采用了重要度/满意度模式(I/S Model)，在同一问项中，同时对重要度和满意度进行调查，计分采用了李克特量表5点计分法。 　　本研究以SPSS11.5为统计分析工具，计算出量表的Cronbach α系数值。其中，满意度上的α系数为0.9667，重要度上的α系数为0.9691。可见，本研究使用的满意度调查工具，其信度很高。 　　 　　三、研究结果与分析 　　 　　1.各管理维度的重要度与满意度分析 　　从下表可以看出，七大维度中，最被员工重视的或最被员工需求的是“成果回馈”与“公司愿景”。相对不重要的是“员工培训”与“工作环境”。但是，需要强调的是重要度的平均水平为9.09，且各维度均在8～10之间，可见均处在“较为重要”与“非常重要”之间。重要性大小仅是相对，在质的方面，七大维度都在“较为重要”之上。 　　各管理维度的重要度与满意度分析表 　　员工最满意的是“工作环境”和“公司愿景”。相对不满意的是“成果回馈”与“升迁制度”。而满意度的平均水平为6.51,除“成果回馈”在5.97（一般满意之下）,略低于6分之外,其余各维度均在6分～8分之间，均处在“一般满意”与“较为满意”之间。 　　2.改善系数分析 　　根据重要度/满意度模式，改善系数就是重要度与满意度之间的比值。比值越大，说明改善的急迫性就越强，反之亦反。满意度调查的目的就是要从分析的结果中找到改善的管理项目，通常会想到一定是满意度最低的那些管理项目最需要去改善，如此做法是否很正确值得深思？组织如果有能力、有资源做更多的改善当然更理想，但如果资源有限只能先改善少数几项，就必须选择一些项目作为优先改善的考虑。为此，改善系数为我们提供了一个有效的参照指标。显而易见，最需要改善的应当是那些员工认为“非常重要”但是又“非常不满意”的管理项目。