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合力才是真正竞争力 　　“作为公司的一名高管，我时常在想：我们这些在公司总部办公的人，对于公司的整体到底是在增加价值，还是在减少价值?我们是否只是多余的成本?” 　　编者按：每一项根据市场需求、企业战略进行的调整，都牵涉到组织结构的重新布局，而每一个企业在发展过程中经年累积，都会出现机构的功能重叠、信息滞塞。你的机构各部分之和是大于还是小于整体? 　　春节前夕，我接受上海大学广告学院和中国广告协会的邀请，参加一个营销传播方面的论坛。由于担心论坛出现“万般皆下品，唯有传播高”主题指向，我把演讲的题目定为“提升产品、分销和传播三力一体的品牌力”。因为十几年的营销和管理经验让我深刻体会到：产品、分销和传播的合力(Synergy)才是品牌力，三者的完美结合才是营销的真谛。但是，在现实中，很多企业的管理者往往容易割裂这三者之间的有机联系，以至出现各种偏颇、残缺，进而形成不了有效的合力。 　　但这里，我想与大家交流的是另一种合力。以问题为指向，宽泛一点说叫做组织合力问题，略窄一点说叫做企业合力问题。 　　什么是企业合力问题?简单说，就是指企业整体小于各部分之和。通常我们认为，整体应该大于部分之和(这在心理学上有一个专门的术语叫做“格式塔”)，那么如果企业整体小于各部分之和，就说明出现了问题，这个问题可以称作“合力匮乏症”。 　　体会之一是，最近几年，上海家化在内部推行一套名为OGISM(O bjectives――定性目标，Goals――定量目标，Issues--课题，strategie s――对策，Measurements――衡量标准)的管理工具。每到年底回顾的时候我们都会发现，但凡是只需要各部门内部参与的管理课题都解决得很好，只需要各部门内部参与的管理指标也都完成得很好，而大部分涉及跨部门协作的管理课题都解决得不好。这让我们高管层意识到跨部门协作的重要性，决心从下一年开始关注跨部门协作和协调的管理课题。但是等到下一年年底，虽然有一定的进步，总体仍然不能让人满意。这种合力困扰像宿命一样挥之不去，令人头疼。 　　 　　体会之二是，作为公司的一名高管，我时常在想：我们这些在公司总部??公的人，对于公司的整体到底是在增加价值，还是在减少价值?我们是否只是多余的成本?公司的各个业务单位如果没有我们总部的存在，会不会运作得更好?我们常常脱口而出一些诸如“同心同德”、“齐心协力”、“人心齐，泰山移”、“上下同欲者，胜”乃至“同仇敌忾”之类的口号，它们是不是只是一种希望、一个概念?我们是否真正拥有了形成合力的战略意识、管理流程和组织保障? 　　前一阵子看《纽约时报》得知，微软公司在发展网上业务方面陷入六神无主的状态。与其他大企业一样，微软也面临着架构重迭、目标自相矛盾、朝令夕改等问题。被委以重任的微软新首席执行官史蒂夫?伯科威茨说：“我以往效力的公司像只小艇，只须划一划桨就能改变方向。现在，我身处一艘邮轮，经常要大喊‘机房，听到吗?’有时候甚至没法跟机房联系。”他一针见血地指出微软这艘大船患上了合力匮乏症。 　　看到这里，我倒有一种莫名的欣慰。看来这是一种趋向性问题，甚至在数字化信息沟通工具的发源地也不例外。 　　俄国作家克雷洛夫(1769～1844)有一则著名的寓言：一天，梭子鱼、虾和天鹅三个好朋友同行，看见路上停着一辆车，车里装有许多好吃的东西，于是就想把车从路上拖下来。它们三个用足了全身的力气，可是无论怎样拖呀、拉呀、推呀，车还是一动不动地呆在老地方。为什么?原来，天鹅使劲往天上拉，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉，三个家伙用力的方向完全不一致。也就是说，它们各自的力量根本没有形成合力。 　　我非常佩服文学和文学家敏锐的洞察能力，能在一二百年之前，就通过自然界的现象精确地描述并解释了人类社会中缺乏合力的严重问题，切中肯綮，从反面告诫人们形成合力的重要性。相比之下，管理学和管理学家对这一问题的描述、解释和解决却姗姗来迟。直到最近，我才看到“平衡记分卡”的发明者、哈佛大学商学院的卡普兰教授(与他多年的合作者诺顿先生)把他们必威体育精装版的著作(他们的第四本书)的主题定为“组织协同”(Alignment)，重点解决企业的合力问题。 　　两位管理大师主张，企业要把“协同”跟预算和计划等流程一样纳入企业的年度治理循环，要把各部门、各利益团体、所有员工和所有管理流程都协同起来。他们提供的管理策略和方法，我们没有亲自实践过，因而对其有效性不敢妄加评论。但是，仅就其中反复使用平衡记分卡和战略地图(作者在第三本书中发明的另一概念)等理论框架，我觉得这本书提出的“通过协同形成企业合力”的观点是有积极的现实意义的。不过，作者继续推广(推销)以前提出的理论(与之相关的更多是他们的咨询公司的咨询业务)的意图更为明显。 　　卡普兰教授和诺顿先生的新著