华润雪花聚猫成虎难题.docVIP

华润雪花聚猫成虎难题 　　从前山里有一只狼和一群猫。狼想吃猫，又怕猫联合起来，于是决定先吃掉一个试试。它吃了一只猫，没事儿，就慢慢地把所有的猫都吃了。后来，狼遇到一只虎，它以为这是一只大猫，就扑上去，结果被虎吃了。猫大成虎，可以吃掉狼。 　　前华润集团总经理宁高宁讲的这个故事，生动地体现了华润雪花啤酒与中国啤酒业的另两大巨头青岛啤酒(600600，0168．HK)、燕京啤酒(000729)的本质区别：从地方啤酒厂通过兼并一步步成长起来的青岛啤酒、燕京啤酒，好比“猫大成虎”；而1993年12月通过收购沈阳雪花啤酒介入这一行业的华润，则是通过并购国内中小啤酒企业――群“猫”，试图打造出具有国际竞争力的超级啤酒巨头――“虎”。 　　经过十年来的频繁收购，华润雪花目前已成为国内第三大啤酒品牌，占据了全国12％的市场份额，其经营的啤酒厂已近40家。为了聚猫成虎，2004年1月，华润雪花请来高参――美国科特勒营销集团，制定了新的品牌整合战略。2004年8月，华润啤酒(中国)有限公司更名为华润雪花啤酒(中国)有限公司，开始在全国主打“雪花”品牌商标。2005年4月起，华润雪花啤酒全面更换产品包装。与此同时，对于营销渠道的整合也已经开始。 　　然而，对于华润雪花来说，首先需要面对的未必是品牌的整合，而是对于旗下群猫的驯化。正如其他两大啤酒巨头在并购中遇到了陷阱一样(附文一)，华润雪花的并购需要提防另一个陷阱――来自猫群内部的挑战。 　　 　　好“桃子”不多 　　 　　在青岛啤酒和燕京啤酒的扩张中，因为大举并购，其盈利都大大下降。两家业巨头遇到并购陷阱的原因，同样是中国啤酒行业做大却做不强的症结所在――因为可供收购的企业越来越差，由此带来的整合成本越来越高，而不是收购本身导致的成本失控的问题。出现这种现象，主要可能是因为“好桃子有限”。假如一个篮子里只有10个桃子，其中8个是烂的，2个是好的，如果只吃2个，那么吃到的100％都是好桃子；如果吃4个，那么吃到的50％是好桃子；如果非要吃10个，那吃的80％都是烂桃子，肯定要住医院了。 　　扩张中的华润雪花，遇到了同样的问题。中国管理良好的啤酒厂不多，其中的一部分还被两大竞争对手收购了，剩下的大多都是经营状况不佳的企业。华润雪花要做大就不能太挑食，所以，它吃到肚里的“桃子”，好的少，烂的多。不过，以华润雪花啤酒(中国)有限公司董事总经理王群为代表的管理层还是相当有能力的，在吃进这样多的“烂桃子”后，消化吸收得还非常不错。 　　华润雪花啤酒并非上市公司，但它是华润创业(0291．HK，占股51％)与南非SAB啤酒公司(占股49％)的合资企业，而且华创旗下的饮品业附属公司只涉及啤酒产销业务，因此，我们可以从华创年报披露的数据中推算华润雪花啤酒的有关数据(表1)。通过比较，我们可以发现，三家公司中，燕京啤酒业绩最好，青岛啤酒最差，华润雪花居中。从财务的角度上看，青岛啤酒的销售额是燕京或者华润雪花的一倍还多，华润雪花略大于燕京；而从利润上看，青岛啤酒由于成本过高，利润和燕京相差无几：而华润雪花的利润是最少的，但利润率高于青岛啤酒，低于燕京啤酒(附图)。 　　 　　从另一角度看，华润系所拥有的强大资本能力，也支持了华润雪花啤酒的大举收购。华润系内部融资实力是300亿元，华润雪花这几年的总投资已经达到60亿元，而青岛啤酒加上燕京啤酒，上市后一共也就融了这么多钱。 　　可以说，通过并购，华润雪花虽然没有做强，但做大了，各项指标都在积极运转，基本能维持其膨胀的速度平衡。但是，这并不意味着华润雪花的并购没有风险，其并购陷阱，最有可能出现在内部的整合、驯化上。 　　 　　蓝剑，一只特立独行的猫 　　 　　从效益和产销量上看，华润雪花内部其实是三分天下：东北地区的雪花啤酒等大本营资产的产销量占三分之一，西南地区的华润蓝剑啤酒等资产的产销量占三分之一，其他地区占三分之一。那么，为什么华润雪花选取了“雪花”作为全国主打品牌商标，而不是在四川同样家喻户晓的“蓝剑”呢?问题的关键，在华创与四川蓝剑集团的合资上。 　　四川蓝剑的创始人――曾清荣20年前从零开始，把蓝剑啤酒做到四川第一。1998年四川蓝剑想上市，可正好赶上四川地区历时3年的啤酒大战，华创旗下的华润啤酒这样的豪强也加入了战团，在绵阳收购了绵阳亚太啤酒厂、在乐山收购了峨眉啤酒厂，和四川蓝剑大打价格战，很快就占了四川啤酒市场30％的份额。四川蓝剑大幅亏损，上市没希望了。 　　四川蓝剑也想到了业务多元化，但是没有资本的多元化是事倍功半的，它们的医药、磷化工、食品饮料、包装印刷、房地产等子公司当时都在孵化阶段，都遇到了没有钱的问题。 　　同时，面对四川蓝剑这样强悍的“地头蛇”，华润啤酒在四川的日子也不好过，价格战也使华润啤酒砸下去的几