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包钢企业发展战略在资金管理中贯彻和实践 　　摘要:资金管理做为服务于企业发展战略的财务控制行为，伴随包钢的初创、发展、转型，管理模式也发生着重大转变。从包钢初创时期的给予集团各成员单位较大资金自主权，发展到包钢发展壮大期间资金高度集中于总部的“结算中心制”。进入本世纪包钢面临转型，怎样才能与新时期包钢发展相适应，笔者提出了自己的建议：由资金高度集中的“结算中心制”向“金融平台制”转变，以期更好地服务于包钢转型期的战略要求。 　　关键词:发展战略 资金管理 结算中心制 金融平台制 转型 　　 　　发展战略是企业发展的总体设计，是阶段性的纲目和总体蓝图。资金管理是财务管理和控制的重要组成部分。而财务控制作为企业发展战略统一框架下的分阶段实施工具，必须根据各阶段不同的发展战略来适度调整财务控制的基本格局。也就是说，资金管理模式直接受企业发展战略的影响。通常企业在采取扩张型发展战略时，也即企业处于上升和扩张过程中时，在资金管理方面，给予成员单位（分、子公司）相对宽松的资金权力，分权程度较大，以鼓励成员单位开拓外部市场；企业实施稳定战略时，也即企业处于平稳发展中时，集团将从严把握总体投融资权力，只有有关资金运营效率方面的权力才可分离；而当企业进入紧缩战略时，也即企业所在行业成为夕阳产业时，就迫切需要集中所有财力，突击解决经营和转型中的“瓶颈”问题，所以需要强调资金管理的高度集中。 　　纵览包钢从成立、发展、到壮大的历程，充满了创业的艰辛，也充满了创业的豪迈。包钢的发展历程某种程度上就是共和国工业从无到有，从一穷二白到发展强大的历程。尤其是近三十年来包钢的飞速发展，更见证了从上世纪八十年代改革开放以来，中国所取得的伟大成就。而所谓现代管理中企业发展战略、发展战略下的财务战略、财务战略下的资金管理模式，其实都应该从八十年代末开始描述。之前的计划经济模式，很难和现代管理学联系起来。 　　一、开创 　　 ――改革开放之初包钢的企业发展战略及资金管理模式 　　包钢作为独立经营、自负盈亏的市场化法人主体，??正的创业和起步阶段应该从八十年代开始算起，改革开放大潮迅速调动起企业的能动性。市场这只“看不见的手”，第一次在中国大地上发挥出惊人的能量。从计划经济模式的钢铁厂刚刚转制为公司的包钢，也初步认识到企业发展需要有总体的战略规划和设计，当然当时还未能明确地提出这一观念，但企业的决策者们为企业未来五年、十年发展所设计的目标，已经初具企业发展战略的雏形，只是在决策制定的过程中，还缺乏必要的民主性、科学性和严谨性，而是更多地带有计划经济的烙印。而那个时代也是国家百废待兴，全国掀起“将工作重心转移到经济建设上来”经济建设高潮的年代。包钢赶上了这个机遇，企业开始进入高速发展的快车道。到八十年代末，包钢的产能从文革结束后的年产一百万吨钢迅速扩张到年产三百万吨钢。这一时期的财务控制也暗合了包钢的企业发展战略：各二级厂矿拥有较大的财务自主权，可以独立核算或半独立核算；单独开立银行帐户，具有经营性质的一些厂矿还可单独进行融资甚至投资。这样一种财务控制模式应该说在企业扩张时期起到了正面作用。 　　随着生产、投资的快速升温，在高速发展了近十年后，经济过热的苗头越来越显现出来，九十年代中期，国民经济快速发展的势头嘎然而止。大干快上带来的资源配置无效率，最终体现在资金链条的极度紧张上：“三角债”成为又一个具有中国特色的经济学名词。 　　包钢也深受“三角债”之苦：对上游原料供应企业形成巨额欠款，销售产品又拿不到现款。除受当时国家整体宏观经济环境的影响外，运行了十年的财务控制模式也对包钢资金链条的紧张起了推波助澜的作用。 　　鉴于整体经济环境面临恶化的局面，当时的国务院总理朱?基上任伊始就着手解决困扰企业的“三角债”问题。提出了以“债转股”解决“三角债”的办法。其实质就是政府为陷入资金困境的国有大中型企业注资，当时称为给陷入“三角债”困境的企业提供启动资金。包钢也受益于此项国家政策：“债转股”的转股金额达到40亿元人民币，获得了宝贵的喘息机会。 　　二、腾飞 　　――包钢发展成为年产能一千万吨钢、跨行业多主体大型企业集团的发展战略及资金管理模式 　　上世纪九十年代后期至本世纪的前五年，是包钢发展过程中最重要的十年，其重要性怎么评价都不过分。在经历了九十年代初近乎疯狂的增长后，包钢的发展热度因“三角债”一下降到冰点。资金极度紧张时期，当时的包钢决策者想到了一招：包钢人将其称为“内转”。顾名思义，就是内部转帐之意。包钢欠上游供应商的货款，无现款支付就用一张内转单顶替；供应商拿到内转后，可用其购买包钢生产的产品。这种结算方式其实质就是以物易物的原始贸易方式。虽然这种方式曾解决了生产、基建等所需资金的燃眉之急，但也积累了大量弊病。首先，进一步加剧了资金的紧张