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管理者高效工作技巧 钟立祥 | 2010.12 管理与沟通 矛盾无处不在 案例：失落的成功人士 某“成功人士”，年龄40岁左右，儒商型。夫妻本是大学同学，但近期矛盾较大，忍无可忍，终于来看心理医生。 今天早上，我的钱包找不到了 管理沟通的特点 有明确的目标 达成共同的协议 落实成有效的行动 管理沟通的作用（重要性） 将组织与外部联系起来 组织创新的必要途径 创造和提升企业文化 组织目标的实现 信息在组织内部的充分流动和共享 提高组织的工作效率 增加组织决策的科学性 管理沟通的类型 管理沟通的原则 双赢原则 双向原则 越级沟通时的三角沟通原则 信息不对等：创造性原则 我们每个人最喜欢的人是自己 孔子：己所不欲，勿施于人 曾子：用师者王、用友者霸（旺）、用徒者亡 杰克。韦尔奇：你们都知道了，但只有我做到了 管理的内容 可能存在的问题 上级根本不了解下属所说的最重要的“贡献” 上级认为下属所说的“重要”的贡献，根本不重要 上级认为有一些事情非常重要，但下属没有去做 向上管理 年轻人与法师 有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？ 年轻人A：我爸叫我来的。 法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。 年轻人B：是我自己喜欢来的。 法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。 年轻人C：不作声。 法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。 如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢？ 向上管理的目的和场景 倾听要求 请教问题 汇报工作 获取支持 化解分歧 强化友谊 自我推销 倾听要求 － 几种表现 认为是浪费时间 领导要讲的内容我早就知道了 领导讲的内容对我的具体工作没什么指导意义，比较空洞 领导讲的内容是以后的事情，我现在救火都来不及，哪里有功夫想那么远 阳奉阴违 表面认可领导的观点，或者认为不得不认同 执行过程还是按自己的思路走 甚至告诉下属：领导站位太高，我们够不着，我们还是按自己的思路做吧 选择性地听 认为领导对具体工作了解得也不够全面 领导说的对的就执行，不对的就屏蔽掉了 生搬硬套 对领导说的话全部记录下来，甚至进行录音 完全按领导的指示办 不能理解领导的本意 倾听要求 － 步骤与要点 了解背景 这件事情是从哪里引发出来的？TA的领导交代的，别的部门提出的 。。。 领导为什么要把这件事情交代给我？为什么不是交代给别人？ 这件事情以前有没有做过？有没有安排给别人做过？ 了解目标、范围、时间要求等 － 项目管理 这件工作有没有明确的、具体的、可以量化的目标？（SMART原则） 这项工作的范围，包括哪些，不包括哪些？ 了解工作的时间和进度要求？领导关注哪几个节点？ 了解并确认是否还有“话外音” 领导不方便讲、或者遗漏的内容，需要巧妙地进行确认 了解费用预算和资源支持 有没有费用预算 是否需要资源支持 评估自己的能力 从自己的经验、能力等方面评估对这件事情是否有把握 表决心 向领导表达自己的信心和决心 汇报工作 － 几种表现 断线的风筝 领走任务后，石沉大海；领导不过问就不报告 自己认为领导时间紧，没有时间听报告 自己认为领导关心的是大事、是结果，这些小事、过程就没有必要报告了 出差在外，领导不知道你的行踪。或者出差回来不及时“交差”。 不管风筝飞多高、多远，领导永远希望线在TA的手上，这是必须的！ 任何时候，一旦领导主动来问你进展情况，你就应该意识到：被动了！ 单向报告不管反馈 通过邮件和短信报告，没有得到领导的反馈，自己认为领导没有意见了。但是有可能领导根本没有看到这个邮件或短信，也有可能领导还没有来得及反馈意见，或者忘了反馈，或者有不同意见 。。。 报喜不报忧 过程中误导领导，没有及时处理问题、化解矛盾，最后问题越来越大，实在包不住的时候，已经无力回天了。（市长都知道了，领导还不知道） 报忧不保喜 可能你是想让领导知道你的工作压力有多么大，你的能力多么强，解决了多少问题。但是领导却觉得很烦躁、觉得你没有能力，觉得你不能为领导分忧。甚至是一个“麻烦制造者”。 汇报工作 － 几种表现 缺乏目的性 为了汇报而汇报 领导不知道你为什么要做这个汇报？ 支离破碎 没有来龙去脉，没有背景和上下文介绍，缺乏完整的“故事情结”。容易误导领导，“断章取义”，做出错误的判断和决定 重点不突出或缺乏逻辑性 过分关注细节，没有进行归纳总结、提炼 报告没有逻辑性 报告由不同的人完成的，你只是把它们简单平凑在一起，前后不协调、甚至前后矛盾 篇幅过长，领导没有耐心看完或者听完 － 最好有一页纸的报告或者摘要 需要回答领导关心的问题，而不是讲你感兴趣的问题 归罪于外 目标没有达成，都有理由 问题都是别人的问题 有的风险没有提前预估，或者资源需求没有提前提出，“事后诸葛亮” 请教问题 态度决定一切