2012年11月份《物流案例与实践(二)》附带案例考试重点.docVIP

2012年11月份《物流案例与实践（二）》考试重点 案例答题要求 1、审清题目，不要跑题：根据具体问题回答 一、库存管理 （一）库存订货 1、订货频率与订货量 订货频率与订货量问题导致存货过多或缺货问题；订货频率与订货量之间也有关系，比如订货频率高订货量就小，订货频率低订货量大。 2、生产计划调整的影响 如果生产计划变了，以前的安排都要去调整，以前准备的物资可能用不到或用不了这么多了，导致存货的这种积压；以前有一些物资没有订或订的比较少，当生产计划改变后，需求量大了导致这些物资缺乏，导致执行生产计划有些困难，这是为了执行计划就需要紧急采购一些物资。 3、改进措施（JIT/VMI） 怎样改进存货情况——前面两种情况（量大货量小，生产计划对存货的影响）呢？主要从两个角度考虑，VMI供应商管理存货，供应商根据我的生产计划情况给我准备一些存货，如果不足导致生产的中断的损失又供应商来承担；那么库存量变大，这个风险由供应商来承担，因此他得仔细考虑我的需求然后安排供应。 有一些物资我可以做JIT的，就干脆让供应商给我做JIT，这样都可以使物资存货保持一个好的水平。 4、如何实施JIT（JIT实施的要求：供应商的共识，供应链信息共享，与供应链各方密切合作。对供应商的管理，供应商的能力水平能满足我们的要求吗？供应商要提供合格，准时化配送，要有信息系统。） （二）库存管理 1、库存积压的原因 预测、订单变化、大批量生产方式 2、库存风险 3、生产方式的优劣 大批量和多品种小批量的不同；质量稳定，后面差点 4、如何解决库存问题 促销 二、仓储管理 （一）仓储成本 1、单位成本核算（每天、每平方米、每件） 2、仓储总成本的计算 3、成本降低的措施 相关案例 某公司是某省会城市一家经营连锁超市的集团企业，有综合超市、便利店等形式的门店一百多家，并且准备向周边城市扩展。为此公司在两年前建设了一个新的大型配送中心。 最近公司注意到，配送中心的运营成本一直以来都是比较高的，为此配送中心的经理承担了来自公司高层的巨大压力，要求把运营成本降下来。配送中心的经理认为这个责任不能完全由他承担，配送中心是按公司5年的发展规划来设计的，并且一次就投资到位。在他给公司提交的工作报告中，他统计了今年到目前为IE配送中心的所有费用(如下表所示)，以支持他的观点，并且还提出了一个建议，就是扩大配送中心现有的客户群体，也为本市其他的连锁超市企业提供配送服务，从而降低成本 成本项目 金额(元) 计提折旧(建筑) 234，300 建筑物维修费 24，750 计提折旧（设备与设施） 374，000 设备(叉车与货架)维修费 52，300 人员工资与福利 384，900 搬运费(向第三方 支制) 278，200 水、油、暖 费用 34，450 电费 67，200 管理费用 16，300 系统费用分摊(配送中心所用系统) 36，000 根据以上案例提供的资料，请回答问题9、10、11、12，本题共30分。 9．表中所列该配送中心的成本中哪些属于可变成本，哪些属于固定成本?(8分) lO．该配送中心的成本结构如何?造成这种成本结构的原因是什么?(7分) 11．如果你是公司的高层管理人员，站在公司的角度你认为配送中心经理提出的降低成本的建议是否可行?为什么?(9分) 12．除了案例中提到的降低成本的建议以外，你还有哪些降低成本的建议?(6分) 答案 9.(1)固定成本项目包括：计提折旧(建筑)、计提折旧(设备设施)、人员工资与福利、管理费用、系统费用分摊。 (2)可变成本项目包括：建筑物维修费、设备设施维修费、搬运费、水油暖费用、电费。 1O．(1)配送中心固定成本占全部成本的比例为70％(或可变成本占全部成本比例为30％)。 （2）是由于配送中心是按公司5年发展规划而设计的，一次投资到位，而目前业务量达不到设计的标准，造成大量设备、设施、仓库面积没有被充分利用。 11． 。(1)案例中所提建议并不可行。 (2)理由：①该建议无法实施，因为新增客户对于案例中的公司来讲都是竞争对手，他们会担心商业机密的泄露。 ②该建议无法实施，因为配送对于商超企业是核心业务，他们不可能把核心业务交给竞争对手。 12．(1)开发与公司没有利害关系的客户，增加业务量。 (2)出租、出售、处置目前闲置的设备设施，降低固定成本。(3)严格控制可变成本。 三、运输管理 （一）运输效率与网络 1、运输利用率与运输能力 2、运输网络对运输效率的影响 3、提高效率的措施 相关案例 某公司是一家专业从事配送业务的第三方物流公司，为电子商务公司、邮购公司等一些无店铺销售的公司提供送货到门的服务。每天所有的包裹由公司的分拣中心统一分拣，再送到各营业网点，由网点的递送员送到