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顾问式营销咨询模式创新 　　著名连锁、营销双栖专家，曾经参与培训与咨询的重大项目近百个，国内二十多家大型财经报刊的特约撰稿人，发表论文与专著一百多万字。 　　曾担任国有企业、中外合资企业、民营企业总经理十多年，联纵智达咨询集团连锁事业部总经理、高级咨询师，中国连锁网络商学院院长，深圳市逸马行空连锁顾问机构创始合伙人、首席咨询顾问、资深讲师。 　　一位民营企业家说“以我的能力管理这家企业，已经有些力不从心，我很想请营销咨询公司为我的企业服务，对于企业的营销战略以及其他一些大的决策，提供建议和帮助，但是营销咨询顾问公司往往收费过高，我的企业规模现在还承受不了。” 　　一位股份制企业董事长说“我的企业现在营销队伍偏弱，很想让营销咨询公司帮我将我营销队伍扶持起来，但是去年请过一家营销咨询公司，他们与我的职业经理人矛盾重重，互相指责，我也不知道到底谁对谁错，最后营销咨询项目也以失败告终了。” 　　一位上市公司的总裁说“我们请的营销咨询公司规划的方案很好很漂亮，而且也帮助我的企业将方案执行到位了，但是他们走了之后，我的企业要继续再将方案复制执行下去就做不到了!” 　　以上是很多企业老板在讲述与营销咨询合作过程中遇到的典型问题和困惑。 　　原因 　　分析以上问题，我们可以看到： 　　一、需求方企业对于营销咨询的需求很旺盛，但对于营销咨询的收费和合作过程中选择咨询机构的标准及咨询成果如何评判使老板很头疼。 　　二、供应方营销咨询公司，提供多数采用的贴身的营销咨询在服务企业过程中存在着以下四大问题： 　　1　不能为企业“带队伍”：企业老板很清楚，“外脑”是暂时的，因此希望培养自己的队伍和人才，但是贴身营销咨询顾问往往为了“做态度”或职业经理人的不配合，很多不属于自己的事不得不自己亲自操刀，结果造成恶性循环，最终难以培养好企业自己的营销队伍； 　　2　做不好或没有为企业标准化：企业老板希望企业的运营经验尽量能够标准化、规范化，这样企业才能做大做强。目前的营销咨询虽然也在做这一点，编的手册“很长很系统???，但是这些都是封闭作业的结果，执行过程中往往会受到一些职业经理人的指责和诟病，企业老板也难辨真伪，最后也会认为是营销咨询顾问的不对； 　　3　与职业经理人的矛盾：由于咨询人的越俎代庖去做企业人的工作，结果造成咨询顾问与职业经理人很自然的产生“争功”现象，矛盾重重； 　　4　收费过高：动辄20万/月左右的收费，让很多中国渴望成长的中小企业难以承受。 　　一方面需求很强烈，一方面供应方的服务方式又有很多问题，那么怎么改变目前的局面呢?有没有解决之道呢? 　　我们首先从源头来看营销咨询的“出身”。 　　纵观国内外，营销咨询在国外本身不存在这个咨询服务内容，中国的营销咨询行业的产生是由于中国企业老板和职业经理人队伍不成熟而产生的一种咨询服务，因此在中国的企业老板和职业经理人没有成熟之前，必须要有一群专业的营销咨询顾问去做营销这个专业的事! 　　自加入世贸后，中国的国门彻底打开了，随着国外职业经理人的涌入，中国职业经理队伍才真正开始萌芽，至今不到二十年的历史。虽然外资快销品企业为中国培养一批优秀的销售经理，保健品企业为中国培养了一批优秀的招商经理，但是能够做好营销战略和策略规划的高级市场营销人才还是很鲜见的。特别是对于中国企业的需求来说更是杯水车薪。因此绝大部分懂营销管理的职业经理人在专业上还是处于“半生不熟”的状态。因此，造成企业需要营销咨询。 　　但是营销咨询顾问在为企业作业过程中，越俎代庖去做营销职业经理人应该做的事，虽然也暂时赢得了一些成绩，但最终与营销职业经理人的产生“争功”的尖锐矛盾，同时又不能够或做不好为企业“带队伍”、“标准化”，为企业培养可持续发展的能力，不能将“外脑”的智慧转化为企业“大脑”和“大腿”的智慧和能力，最终项目的成果为职业经理人和企业老板所诟病，而以失败告终! 　　对策 　　根据笔者多年来为青啤、华润化工、美迪亚、中国总裁培训网、新疆建设兵团、方太、大自然、珠啤等企业提供营销咨询的经验，总结出了一套为企业提供营销咨询新的“顾问式”的营销咨询服务方式一一定策略+带队伍+标准化。 　　这种服务方式主要分为三个阶段： 　　第一阶段定策略――服务方式：贴身式咨询；角色：规划者。 　　在项目开始的规划阶段，咨询顾问通过密集的内访外调，运用专业知识、专业的咨询工具和方法，将战略与策略确定下来(当然要以企业中高层共同商讨)，并与企业将落地实施的计划研讨确定下来。 　　第二阶段带队伍――服务方式：顾问式咨询；角色：教练者。 　　在项目中期的执行阶段，时间比较长，企业根据该课题组织由咨询顾问任顾问，企业人组成“某某执行项目组”，按照前期的策略和计划去执行方案。咨询顾问在项目执行的过程中，每