立新世纪中国救赎等.docVIP

立新世纪中国救赎等 　　主持：本刊记者　　邹尧 　　特邀嘉宾：某大型保健品企业高管　　悟生 　　美国然健环球教育总监　　天雕 　　亚洲著名企业教练资深直销系统训练师　　启航 　　早在2004年，就有立新世纪要登陆中国的传言，但都不了了之；2005年又说和同仁堂合作，但是仍旧没有音讯；2006年3月，第一家概念店在广州开业，然后又没有消息：2006年10月，修改制度说要进来，依旧没有结果……立新世纪让在中国大陆的立新世纪人一次次失望，也因此流失了不少经销商。 　　终于，2007年8月28日，立新世纪中国有限公司在广州天河广晟大厦正式开业，并在中国大陆力推“区域代理商计划”。 　　然而，不容乐观的是，鉴于立新世纪人近几年在中国大陆的运作，立新世纪早就被业界扣上了“偷渡企业”的帽子。 　　摆在立新世纪面前的有许多道坎，如何洗去之前偷渡的负面影响，如何挽回内地经销商的信心，又如何顺应中国相关法规……临渊羡鱼与退而结网――由立新世纪的再展开大陆市场宏图谈起 　　悟　生 　　近日，蛰伏有日，却曾经令许多直销界精英们心潮澎湃的立新世纪再发英雄贴，其广州公司成立，涉及几十个省和地区的新的区域代理商、二级代理商招商峰会，上海高阶经销商论坛举行等，一系列市场动作频频出击，依然昭显其“世界级大企业”的风范，大有再图江湖第一把交椅的气势。可是，联想到立新世纪进入大陆市场几年来的浮浮沉沉，不免还是心存几许疑虑和担心。笔者曾经对它的认同和很多直销人一样：超强的企业联合、超强的产品体系、超强的“多层次”奖金制度，一定可以打进大陆市场前三名；然而，一而再的波折和打击，使立新世纪在大陆市场几乎抬不起头。此次，立新世纪东山再起，是一飞冲天还是重蹈覆辙，我们来谈谈答案背后的必然性因素。 　　《直销管理条例》出台快2年了，周围的朋友一致感觉：直销界越来越平静；虽外企连续拿牌，但国内多家传统“航母级”企业转型直销失败或滞缓的结果，是导致直销降温的不可忽视的因素之一，似乎惟有国内传统企业遭遇了不能解除的魔咒。然而，回头看看立新世纪曾经的历史，也不难看出：立新世纪也是国外巨型传统企业试图转型直销模式、嫁接直销基因的一个不成功案例。从当初的跨国企业合并、到销售目标的无法完成、以致股东因企业股价大跌退出董事会，只是两三年的时间，立新世纪直销历程的起伏跌宕，远超内资企业转型直销所遭遇的波折。 　　那么，转型直销最大的难题是什么?让我们共同探讨这个世界级难题，仅在此抛砖引玉。 　　两年前，在回答国内著名民族药企董事长的这一相同问题时，笔者给出的答案是：企业文化的转变!时至今日，又亲身经历和耳闻目睹了直销元年至今的行业动荡，笔者更加坚定了这个认识。较有实力的传统医药企业和成功的直销企业的共同之处是：产品系列齐全、资金实力雄厚，于是前者往往认为：嫁接上直销的奖金体系、招揽一群直销商，就可以摇身一变成为“超级直销企业”，再续成功的辉煌――这就是转型失败的传统企业曾经试图跨越的捷径――然而，太多失败的教训告诉我们：直销还有更核心的竞争力，就是企业文化、企业经营理念、管理体系等相比传统企业的进步；而恰恰是直销企业中以人为本、开发企业全员能动性、增强企业凝聚力的软件的缺失，导致在传统行业翻云覆雨、攻城掠地的强大资本每每败走麦城，简单地说：做直销不是有钱就行的，曾经的“立新世纪”不例外，国内民企也不例外。 　　我们以下面企业营运流程图来对比传统和直销的差别：信息量的巨量变化，直销企业决策不再是一个英雄人物――老板一个人能应付的，现实也验证了：凡是老板不能放弃以自我为中心的家族式管理模式，转型就不会成功。直销以“消费者为中心”的“全方位服务”支持体系决定了：“针对企业内部管理团队的奖罚机制”是与“为直销商提供人性化服务的教育引导式管理”得到的市场促进效果密切相关，这样才能保证“全员高效服务”，满足直销商的需求。传统行业渠道结款以月、季度为单位，企业应对决策周期也是月或季度，甚至半年；而直销业企业直接面对“消费者”，信息反馈和决策往往都是以日、周、月为单位。 　　 　　简单的对比不难看出：如果只是嫁接奖金制度、招揽一群直销商，企业管理模式没有随之变化，挫折是一定要遭遇的；不同的管理模式自然产生不同的企业文化，再比如传统企业“今天不努力工作、明天努力找工作”这样强硬的劳资对立性的理念和口号，与直销企业调动全员能动性的理念就完全背离了。 　　再回顾立新世纪的历史：当安利在中国以开店为主导、结合品牌推广不断推进市场；在雅芳连锁店达到数以千计；在如新为适应政策一夜之间变出百家专卖店的时候，包括在《直销管理条例》出台前后，立新世纪还是我行我素，坚持“电子商务”的曲线政策，难道不是传统企业以我为大、决策滞缓的表现吗?那么多受了伤的直销商的损失为什么没人看见?谁又可以弥补?没