大润发浮出水面“超市大鳄”.docVIP

大润发浮出水面“超市大鳄” 　　2009年10月22日，大润发在内地的首家县级店在山东即墨开业。紧接着，大润发便挥师北上，直取北京市场――从县级市到首都北京，连续出击，显然符合大润发“农村包围城市”的风格。 　　大润发是台湾润泰集团投资创办的大型连锁超市，1998年7月在上海开了第一家店。其后，大润发并没有像外资零售巨头那样固守大城市，而是采用了“农村包围城市”的策略，首先在二三级城市布点。短短10年时间，大润发异军突起。截止2009年上半年，已经成功在中国大陆地区开了115家门店，员工总数超过十万人。 　　经过10年的卧薪尝胆，如今，大润发显然觉得“浮出水面”的时机已到。大润发北京旗舰店于2010年1月开业，该店位于朝阳区唐人街购物广场，距离国家体育场“鸟巢”和“水立方”步行仅15分钟路程，该店将突出“北京特色”，以吸引周边的消费者。 　　 　　沉入二三线城市 　　 　　真正让业界感到吃惊的，并非大润发要进北京，而是中国连锁经营协会2009年初公布的一组年度统计数据。该数据显示，2008年，大润发在中国大陆地区共有101家门店，实现销售收入总计335.67亿元，单店年均销售额为3.32亿元；家乐福共有134家店，实现销售收入338.19亿元，单店年均销售额为2.52亿元。大润发已经以高出8000万元的优势，正式取代原来的老大家乐福，成为零售业的单店销售额冠军。 　　另外，大润发比家乐福少33家店面，但销售收入却只差3亿元，大润发的年销售额已经超过沃尔玛等，成为中国市场的第二大连锁零售企业。此前大润发一直默默无闻，也很少被媒体公开报道，这组数据让大润发一跃而成为行业黑马，包括家乐福、沃尔玛等跨国零售业巨头也不得不对其刮目相看，并对其营销策略加以研究。 　　大润发中国区发展部总经理洪万康告诉记者，大润发走上“农村包围城市”的道路实属被逼无奈。大润发当初创办的时候，其经营者主要来自于台湾地区的几家工业企业，对于零售业是外行。“当初创办大润发时，我们根本不懂什么是零售业，现在公司骨干和元老员工也大多不是零售业出身，而是工业企业的从业人员。”洪万康说。 　　由于对零售业不熟悉，大润发在上海闸北地区的第一家分店采取仓储超市的模式来经营，结果开业之后盈利状况不尽如人意。而当时，家乐福、沃尔玛、易初莲花等大型连锁零售企业都在北京、上海等大城市跑马圈地，扩张势头咄咄逼人。大润发跻身其中，没有任何优势可言。 　　据洪万康回忆，大润发开到第三家店的时候，认识到继续坚持在大城市发展，形势将对自己非常不利，这才痛下决心，将重心转移至华东、华南一些富裕省份的二三线城市。为了适应二三线市场，大润发中国区总经理黄明端一声令下，大润发的所有店面立即降低货架高度，让原本供工商企业采购的仓储超市，变成服务于一般消费者的零售连锁店。 　　为了更好地在二三线城市生存，大润发可以说是煞费苦心。在选店方面，大润发为自己制订了一整套严格标准，即便在二三线城市，店面辐射人群也必须达到30万，而且周围要没有竞争对手入驻，物流便利。据说为了保证选址可靠，黄明端亲自考察过目前大润发所有店面的周边环境。 　　 　　更低价格的市场定位 　　 　　大润发进入二三线城市之后，发现二三线城市的市场潜力巨大，消费者也有对连锁零售卖场的需求，如何更好开掘二三线市场，真正赢得当地消费者的心，成为大润发管理者不断考虑的问题。 　　大润发的管理者通过摸索发现，除了保持一定的地域特色之外，销售更低价格的商品可以更好地吸引消费者、留住消费者。这之后，大润发的管理者始终把提供更低价格的商品，作为大润发制胜的武器。 　　事实上，家乐福、沃尔玛等零售业巨头也强调低价，并以此来吸引消费者，然而，研究者却发现，大润发的低价与他们的低价并不完全相同。大润发找到了差异化的方式，避开了与家乐福等零售企业的正面竞争。大润发的做法其实并不复杂，就是选择与家乐福不同的、更加低端的商品，实现低价。 　　比如，同样是销售衬衣，假设家乐福销售衬衣的价格主要集中在70～110元一件，大润发则会选择采购其他一些品牌的产品，价格主要集中在50～80元一件。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低。这一招对于二三线城市的消费者非常具有吸引力，其后大润发通过实践发现，这一招对于上海等大城市的普通消费者同样适用。 　　家乐福、沃尔玛并非不知道这其中的秘诀，却难以主动跟进。上海辅迅管理咨询有限公司董事长王涛介绍，几年前，家乐福曾在上海做过一次市场调查，比较家乐福与上海其他几家主要大卖场的情况，结果大润发在价格形象方面超越了家乐福，大多数顾客都认为大润发的商品价格普遍低于家乐福。 　　洪万康介绍，在零售大卖场，蔬菜、肉蛋等生鲜食品可能盈利并不多，但如果做好了，可以给卖场带来大量客流，盘活店面。大润发