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基于关键链企业多项目组织协调问题研究 　　[摘 要] 市场竞争的加剧和技术的快速发展，使得多项目并行作业、多产品同时生产成为现今企业普遍存在的状况。但在多项目并行条件下，企业的生产组织方式和方法还存在着诸多问题，从而降低了企业生产组织水平、经济效益和竞争力，这已成为亟待解决的问题。本文分析了现今企业多项目管理组织协调中存在的主要问题，并基于关键链的思想将传统矩阵式结构的“职能、项目”二维结构推广成有“资源集配”的三维结构，为完善多项目的组织协调提供了新的思路。 　　[关键词] 项目管理；组织协调；关键链技术 　　[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0026-03 　　[基金项目] 江苏省船舶先进制造技术重点实验室开放基金项目“船舶制造企业多项目并行条件下生产作业计划制定与控制问 题研究”(批准号： CJ0708)；江苏省高校哲学社会科学计划项目“新型工业化与生产方式变革问题研究”(批准号： 07SJB630009) 　　[作者简介] 韩文民，南京航空航天大学经济与管理学院博士生，江苏科技大学经济管理学院教授，研究方向为现代工业工程； (江苏 南京 210016) 　　杨有权，江苏科技大学经济管理学院硕士生，研究方向为现代工业工程；(江苏 镇江 212003) 　　宁宣熙，南京航空航天大学经济与管理学院教授，研究方向为现代工业工程、系统工程。(江苏 南京 210016) 　　 　　在现代市场环境中，产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，越来越多的企业采用项目管理运作模式，而良好的项目管理也有效地增强了企业的竞争力。从企业实践来看，90 %以上的项目是在多项目并行环境下开展的，也就是说，绝大部分的项目，在执行过程中或多或少地存在着和其他项目的联系。根据Abdel―Hamid[1]的研究，很多项目的失败，正是由于忽视项目之间的联系以及将多个并行项目当作孤立的项目进行管理造成的。因此，研究如何对组织内部多个项目进行管理，对于有效提高企业项目管理水平具有十分重要的意义。 　　 　　一、多项目管理组织现状 　　1.多项目管理的定义 　　多项目管理是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目???部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动[2]。 　　2.现有多项目管理组织结构 　　目前，多项目的组织结构基本上都是矩阵式结构，矩阵型组织结构是在职能型结构基础上发展而来的，它是为适应项目管理需要，在垂直领导系统基础上，加上了横向(项目)领导系统，形成纵横交叉的双重指挥链的结构形式，项目经理和部门经理同时对总经理负责。 　　3.存在的问题 　　矩阵型结构相较于职能型结构，这种结构的优点是有利于推进项目工作开展，提高项目工作效率；有利于专业资源在各项目中的共享，同时又保留了将同类资源统一管理的优点。缺点是管理层次不清晰，存在双重领导，当同一名员工承担多个项目时，矛盾更加突出。 　　(1)项目间协调问题依然存在。在矩阵式组织形式中，由项目经理负责各个项目的实施，这在一定程度上减轻了总经理的负担。但由于矩阵式组织中没有专职负责项目间统筹和协调的功能单元，所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。当项目增加到一定程度时，必然需要通过增加管理层次来保证有效的领导，于是就出现了各个副总经理分而治之的局面，各项目之间协调困难的问题始终存在。 　　(2)“职能”和“项目”的双重领导。由于矩阵式组织形式存在纵横两条命令线，因此，处于矩阵中的每个员工不得不以职能的和项目的两种视角进行工作。在理想的条件下，这种双重聚集要求项目团队将职能技巧和项目任务结合起来，但事实上这种理想状态很难达到。职能经理和项目经理所处的立场不同，双方都希望在“部门利益最大化”和“项目利益最大化”的双重目标之间寻找一个更有利于自身利益的均衡点。在瞬息万变的组织环境中，旧均衡的破坏和新均衡的形成使组织周而复始地处于超常态的变化中，使得组织成员在“职能”和“项目”的双重命令下左右为难，不知所措。 　　(3)项目间资源难以共享。矩阵式组织形式中项目各自为阵，组织资源、知识资源难以在项目间共享。由于所处职位和承担的责任，每个项目经理都极力争取本项目所需的资源，而不顾整个组织的承受能力。项目的阶段性成果，由于其项目管理的独立性无法在企业内部共享，造成了企业内部的重复开发和资源浪费。 　　 　　二、基于关键链的多项目组织协调 　　针对上述问题，传统方法是采用例如明确项目经理与职能部门的权责、职责；建立有效授权体系；建立合理的的协调机制等方面进行考虑的[3]。由于项目管理所具有的一次性、独特性、不确定性强的特点，使得难