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国有老企业振兴发展实践与探索 　　鞍钢是一个具有90多年历史的老企业，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。“九五”以来，鞍钢认真贯彻党中央、国务院关于搞好国有企业的方针政策，制定并实施了总体改革方案，大力推进体制创新、机制创新、管理创新，积极实施“四个转变”，探索出“高起点，少投入，快产出，高效益”老企业技术改造新路子，企业实现了“旧貌换新颜”。 　　 　　一、大力推进体制、机制创新，建立了与市场经济要求相适应的现代企业制度 　　 　　(一)以解放思想、转变观念为先导，在全公司开展大讨论，明确了企业振兴发展思路 　　1995年至2007年，鞍钢连续13年在全公司有的放矢地开展了不同专题的大讨论，解决了鞍钢生存与发展必备的全新的思想观念、全新的工作思路、全新的运营机制和实现振兴的依靠力量等问题。 　　 　　(二)精干主体，分离辅助，提高劳动生产率 　　精干主体。分批将钢铁主体厂矿中的集体所有制企业与主办厂分离，成立实业发展总公司，大力发展非钢产业，安置分流富余人员。对钢铁主业所属的设备检修、生活后勤服务系统进行分离，成立了设备检修协力中心和生活后勤服务中心。 　　分离辅助。采取“先分离后分立”方式，将辅助单位从钢铁主体分离，授予委托法人资格，明确减亏增利目标，视其减亏增利成果确定单位的工资收入。逐步分立为全资子公司，授予其独立法人资格，割断了辅助单位对鞍钢的完全依赖关系，增强自我生存和自我发展的能力。 　　分离企业办社会职能。推进辅业改制。分两批完成了10家单位辅业单位改制工作。 　　 　　(三)规范实施公司制改革，钢铁主业实现整体上市 　　贯彻国家股权分置改革政策，在对“债转股”股权全部回购的基础上，推进钢铁主业整合重组，成为首家完成股权分置改革的A＋H股上市公司，钢铁主业实现整体上市。 　　 　　(四)构建母子公司体制，完善法人治理结构 　　按责权对等原则构筑母子公司管理模式。集团公司为决策中心，子公司为利润中心，子公司下属单位为成本中心。集团公司根据国家的资产经营授权，以出资者代表的身份，行使“五项权力、三项管理”。按照现代企业制度的要求完善法人治理结构。 　　 　　(五)推进三项制度改革，建立有效的内部激励和约束机制 　　深化干部人事制度改革。建立“赛马”机制，做到干部能上能下。深化用工制度改革，做到员工能进能出。深化分配制度改革，对管理和生产操作人员实行岗薪工资制，对经营者实行年薪制，对科技人员实行科研项目效益工资制，对关键岗位人员实行期权奖励。 　　 　　二、大力推进管理创新，有效提升企业的管控力和执行力 　　 　　(一)适应国际化经营需要，建立符合国际规范的管控模式 　　鞍钢与美世咨询公司共同合作开发了“鞍钢管控与人力资源项目”，现已进入实施阶段。 　　 　　(二)建立健全管理制度体系，加大规章制度检查考核力度，增强了制度的控制力和执行力 　　鞍钢建立了核心管理制度体系和专业管理制度体系。开展“贯彻管理制度，促进管理升级，实现管理规范化、科学化”活动。强化了规章制度“自我制定、自我贯彻实施、自我监督控制、自我改进完善”的管理机制，加大了规章制度贯彻执行的监督考核力度，确保管理零缺陷和操作执行无差错。 　　 　　(三)建设“数字鞍钢”，积极推进信息化管理 　　编制了综合信息管理系统总体规划和信息化发展规划，自主开发了综合管理信息系统(ERP)。建立起以信息技术为手段的现代化钢铁企业管理体系，实现应用技术上的多项创新。使企业对变化的市场作出快速反应，更好地满足了客户对高端产品、高附加值产品和高质量产品的需求，有效提升了鞍钢的综合竞争力。 　　 　　(四)全面加强企业财务管理，有效提升集团财务控制力 　　逐步建立并完善以推进全面预算管理和内控制度为基础，以资金集中管理为主线，以资本运作为核心，以推进财务信息现代化为手段的财务管控体系。 　　 　　(五)深化TPM管理，提升设备运行水平 　　鞍钢导入了全员生产维修(TPM)管理理念，全面推进以“5S”为基础、以“点检定修”为核心的“TPM”管理。有效开展5S活动，实施“零缺陷”管理、设备备件零库存管理和定修保证体系，创立了具有鞍钢特色的TPM管理模式。促进点检定修的科学闭环，充分发挥了安全、稳定、经济运行和提高综合效率的保障作用。在鞍钢装备数量不断增加、装备水平不断提高、钢产量连年增长的情况下，实现了设备管理与维修人员不增、设备综合性能稳步上升。 　　 　　(六)发展循环经济，建设绿色生态鞍钢，实现可持续发展 　　以淘汰落后生产工艺为切入点实现钢铁生产的节能减排，鞍钢新增500万吨钢产能后，没有增加新水用量，吨钢能耗达到了国际先进水平，主要污染物排放达到国际先进钢铁企业的排放水平