SR(2-3)管理畅捷 业务通达（初级整体）.pptVIP

* * 李总是江苏一家批发电子产品的公司，年产值1个多亿，应收就有3000万，当我们谈到应收账款管理的问题时，江苏某公司李总很有感触，一次客户给他电话，说“你们光知道要钱，账乱糟糟的，怎么给你啊”。李总找来销售经理与财务经理，结果他们两人对这个客户的应收数据不同，各有说辞，僵持不下，还每个人都拿了一堆报表，看似证据充分。搞得李总一头雾水“一个客户怎么会有两种应收的数据呢？我到底哪部分该收，哪部分还没有到期？” * 北京一家家电销售公司，每年的销量很大，但是利润率却很低，后来调查以往的销售记录，发现都是大单。几乎没有小单。老总当时就觉得有问题，无论什么公司也不肯能只做大单，不做小单。公司有销售政策：针对单子大小，给客户的价格是不同的，单子金额越大，所给的折扣就越低。后经过多方位调查，才发现。原来，公司不是没有小单子，并且小单子还很多。但是，业务员，却把几个小单子整合到一起做成大单，换取低折扣。而业务员在跟客户结算的时候，还是按照原来的折扣结算，从而业务员在中间吃差价。 * 莱州某水暖器材公司? 主要从事水暖器材及配件的批发零售业务，业务发展迅速， 2007年已经在当地拥有3家分店，成为莱州最大的水暖器材供应商。但随着门店的增多和经销商品品种的增加，其总经理孙女士感到业务管理难度越来越大，尤其是 销售统计混乱，无法准确地为经营调整提供依据：货物流通快，门店调货频繁，记录管理松散。 孙总感觉起家的那个店面没有利润，但是没有数据证据。但是在软件上线后，孙经理通过各种销售统计表和财务帐表对整个公司的运营状况进行了全面的分析和监控，使公司的业务迅速改变了以前的混乱状况，各项工作有了及时真实的数据支撑，准确性和工作效率得到了很大的提高。孙经理通过数据分析发现该公司发源店效益不高、甚至亏损，于2009年初果断撤消该门店，并在建材城增加了一个专门经营国内著名品牌卫浴的专卖店，结果该店利润丰厚，3个月后在该建材城加开一家店。从2008年开始至今的金融危机期间，因房地产业进入调整，其相关的水暖行业的许多同行纷纷进入冬眠的状态下，孙经理在软件分析数据的帮助下，果断地对部分赢利低下的商品进行了调整，增加了赢利较高的卫浴产品，该公司的营业不但没有萎缩，反而增加了20%以上的利润。现在，用友T6软件已经成为孙经理和其水暖器材公司的有利工具，孙经理说：“我每天都要通过软件查看公司的经营状况，所有的情况都是一目了然。” * * * 案例： 山东某活塞环有限公司是生产内燃机活塞环、气缸套专业生产企业。生产经营300多个品种规格的活塞环、气缸套，为二十余家国内著名主机厂配套产品。由于该公司产品品种规格多（主要是活塞环）并且面向国内外配套生产，下游客户需求变更频繁对原料的采购工作带来了严峻的挑战。 由于钢材等价格波动频繁，订单数量多，采购的工作量很大。公司实行ISO9000管理，每次采购都要进行三家比价，采购人员常为选择合适的供应商而苦恼。 大量的采购历史交易信息都保存在采购员个人脑海中，但是精力有限，基本是拍脑袋进行采购决策。公司审价部门常常为此与采购部门发生冲突，两个部门互相指责、推诿，影响了采购业务的效率。一般一笔采购订单的下达都需要3-5天的时间，导致生产周期延长，甚至出现过几次由于采购拖延造成交付脱期被国外客户罚款的现象。 * 案例： 慈溪市某电器有限公司的前身是慈溪市某车辆配件厂，是专门从事电表壳、三相大用户终端塑壳、各种仪器仪表壳体的生产及模具设计与制造的专业厂家。该公司年产值达到2.7亿，每年采购的原材料和元器件涉及几十个大类、3000多个品种。采购业务繁忙，一天有近上百笔的采购业务。采购人员经常在下达采购订单以后忘记跟进供应商的到料情况，原料到货延迟，导致停工待料和生产计划变更现象频繁发生，严重影响企业的生产进程和成品交付及时率。由于手工管理效率不高，采购部门专门配备了六名采购人员和两名统计人员，每天仍然忙得团团转，说不清采购订单的执行情况。有一次在生产调度会上，主管生产的副总为了了解一种关键材料的采购进度，足足花了1个小时的时间，先后询问了3个采购人员仍然没搞清楚，最后气得大拍桌子。还有一次，由于采购人员不清楚一笔订单的到货情况，以为无法满足生产需要，为了保险起见重复下了采购订单，结果多采购的材料在库房里放了2年也没用上，最后过期报废，损失了好几万。 * 案例： 重庆某工贸公司专门从事进口刀具的销售业务，每年的订单数量达到上千笔，与国外供应商的往来付款频繁，付款方式也很多。因此财务人员三分之一的时间都花在与采购人员核对供应商的结算情况上，但是经常出现对不上账的现象。有一次，供应商对一笔订单催款很急，而且客户方面也多次要货。负责订货的采购人员正巧因为生病住院，由另外一位采购人员与财务对账。由于疏忽，财务多付了一部分钱，没有及时发现，在月底结帐