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变动请求表 项目名称：VOIP前置机安装 项目编号：ZJ-020 任务号：10 修改号：1 修改日期:2001.11.10 目的说明： 最迟在11月20日前在杭州骨干机房安装HUAWEI VOIP前置机，使杭州地区能开展17930和17931业务 变动说明： 因为杭州骨干机房要在11月21或22日才能最终验收，这将使骨干机房的竣工日期推迟2天，这一变动可能会造成项目的推迟，可能使前置机的安装推后至少2天。 变动理由： 因机房竣工验收相关人员临时去北京开会，导致竣工验收日期推迟2天。 进度时间表变动情况 任务号 任务 原开始时间 原结束时间 现开始时间 现结束时间 VoIP前置机安装 01.11.20 01.11.27 01.11.22 01.11.29 估计增加成本：0 批准 项目经理：张三 日期：01.11.10 高级经理： 日期： 变动情况记录簿 2天 张三 杭州骨干机房竣工验收推迟2天 01.11.10 1 对日程的影响 批准人 变动说明 变动日期 变动编号 变动管理过程必须 保持必威体育精装版状态 必须做得天衣无缝而且没有痛苦 能够加以审计 帮助变动程序的指导原则 明确储备情况－时间、金钱、资源 经团队评审的变动 仔细考虑对准线的全部影响 研究替代方法 不要反应过度 使用变动表 跟踪一切变动，报告对项目的影响 8.项目的报告和控制 学习： 评定当前状态和今后的行动 向高级管理会作汇报 取得批准 建立PM的控制簿 举行项目状况讨论会议 状态报告格式 至报告日期为止，工作进展到什么地步了？ 下一次会议时，在时间窗口中将会出现什么样的新的活动？ 当前的财务状况如何？ 哪些活动可能造成延迟，需要应急计划？ 有没有人，他的工作方式需要加以承认？ 例外报告 例外报告用于报告非常规结果的例外事件 计划进度事件 人员配备事件 预算事件 质量事件 必须处理事件－内容、频度和先分送报告 报告状态和控制变动 收集状态信息 合并“实际情况” 评价状态 向客户和管理层汇报 控制和商洽变动办法 准备和提出建设 对项目计划作出建议 图表 为了作出有效的汇报，请遵循下述指导原则： 要具体，但不要太复杂 加插图 要精确 简明而有针对性 要有比较（预算和实际） 向项目组成员汇报时，指明具体任务 9.总结 典型的项目管理过程 清楚地表述所关切的业务问题和要达到的目的 确定项目范围和具体内容 制定项目计划 在项目的准线上寻求一致 实施项目计划 控制和商洽变动 由项目经理宣布完成 由客户宣布接收 评审和结束项目 制定项目计划 查阅项目范围的文件 明确项目的目的 进行工作任务的分解 分析依存关系 估计工作量 取得对“初始工作”计划的批准 设定准线的计划工作 “项目准线计划”是当前用来评价在满足项目的业务目的方面是否有进展和成功的已完成的且得到批准的项目计划。 在准线问题上寻求一致 客户清楚地表述所关切地业务问题和要达到地目的 项目的具体内容、目的、设定条件 责任与资源矩阵 进度计划 预算 风险管理计划 合同和变动控制记录簿 明确的表达要达到的目的和客户关心的问题 必须来自客户 提供计划的一个出发点 应是能够协商的 成为评价客户满意程度的基础 必须及早进行，通常作为 企业案例研究 对问题进行关注的建议 项目的组织创议 工作的说明 客户与供应商的协议 确定项目范围和具体内容 界定清楚 能够实现 能够度量 取得一致 特殊的包含内容 特别的例外情况 什么是工作细分体系（WBS） WBS(Work Breakdown System)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答“怎么样？”这个基本问题。 WBS是一个逐步分解的过程，它将整个工作分解澄若干足够小的部分，便于个人去承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。 可能影响WBS的因素 项目有多大？ 谁承担完成任务的责任？ PM需要什么程度的控制？ 要将工作划分为多个小阶段？ 有多少层次？ 每一单项工作任务能划分得多么小？ 谁应该参与WBS分解过程？ WBS术