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TOC限制理論 因果邏輯圖 拒絕改變的六個層次 第一層：我的問題有被指出來嗎？ 第二層：解決方案的方向是對的嗎？ 第三層：解決方案真的能解決所有問題 嗎？ 第四層：解決方案會出什麼問題？ 第五層：解決方案可行嗎？ 第六層：說不出來的恐懼。 變革的衝突 組織是一條鏈條 公司或組織之人性行為核心衝突圖 生產管理的衝突 配銷衝突圖 專案任務與資源相依特性 專案的複雜度不在任務的多寡，而是在整合或稱匯流(Integration)的地方。許多任務必須做完後，下一個任務才能開始。 路徑匯流 共用資源 時間估計的衝突 當你踏入任何一家推行全面品質管理的公司 一定到處可以看到一幅標語… Do the Right Things Do Things Right 當公司專注於內部改善 無法將改善的成果轉換成競爭的利基 則市場會成為公司的限制 亦即 當沒有足夠的外在需求來滿足我們的產出時 就必須打破市場限制 市場衝突圖 銷售人員的衝突 以雙贏化解衝突 許多衝突是在至少有一方是「憤慨」下化解的 不管是哪種情境 雙方關係不會很好 「尊重」一詞也就談不上了 更糟糕的是 這種情況會惡性循環 使許多協商更無法得到圓滿的妥協方案 衝突圖基本架構 授權 目前受到大力提倡的一件事 就是所謂的「授權」 沒有授權 主管會很累 工作無法有效完成 無法培養部屬的能力 這就是「授權」當道的原因 團隊建立 建立團隊精神 幾乎是每家公司大力倡導的 另一個人員管理主題 如何建立團隊精神呢？ 首先讓團隊認同目標 並且對目標達成共識 互相尊重、身體力行 管理人員的關鍵是相互尊重 為了要得到尊重 你必須給予尊重 當然給予尊重並不容易 這需要下功夫 並且身體力行 你需要認真思考 再採取行動 導入新的IT前嚴謹地回答下列問題 IT的真正威力在哪裡？ 科技減輕了什麼限制？ 為了避免這些限制，發展哪些規則？ 現在應該採取什麼樣的規則？ 規則改了，科技要如何跟著改變？ 如何主導這項變革？ 出版者：中國生產力中心 總經銷：聯經出版事業公司 初版：2005年7月 定價：320元 ISBN：957-2090-879 * * 選定 提升 返回 用盡 配合 從有「限」走向無限 我用手去碰熱的爐子 我戴防熱手套 我的手就不會被燙傷 我用手去碰熱的爐子 我的手會被燙傷 3. 則… 2. 而且… 1. 假如… 1. 假如… 2. 則… 3. 因為… 我的手沒有保護 成功的經營組織 持續改善提升 競爭力 避免風險 (維持目前的優勢) 必須持續的做變革 (導入更新的管理思維) 不要常常做變革 採購 工程 生產 財務 市場 銷售 A 做好管理工作 B 控制成本 C 保護產出 D 著重局部(或部門)績效 D’ 著重整體(或組織)績效 成為一個好的管理者 持續降低浪費 持續提升Flow (速度) 以工作效率作為 主要績效衡量指標 不要以工作效率 作為主要績效衡量指標 因為… 資源閒置是最大浪費 做好管理工作 讓成本控制到最低 盡可能賣出最多的貨品 備較小庫存 備較大庫存 前置任務 前置任務 前置任務 後續任務 任務一/工程師乙 任務三/工程師甲 任務二/工程師甲 任務四/工程師乙 任務五/工程師丙 成功的管理專案的 不確定因素 估算Task時間時 算進不確定因素 對專案的影響 滿足專案競爭時間 的需求(同時考慮 專案的不確定因素) 增加每一Task的安全 保護時間 不要增加每一Task 的安全保護時間 做出好的決策 得到足夠的銷量 得到合理的產品 邊際利潤(毛利) 依客戶的價值感 採取行動 依供應商的 價值感採取行動 A 讓對方看到你的產品物 B 讓對方看到價值 C 不要引起買方的反駁 D 介紹你的產品 D’ 不要介紹你的產品 A 我們的共同目標是什麼 B 他想要滿足什麼需求 C 我想要滿足什麼需求 D 他想要什麼 D’ 我想要什麼 共同目標 需求 想要的或行動 *