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培训在管理中的作用 为什么培训没有效果 1、对培训期望值过高 案例：团队凝聚力（有形与无形培训） 2、用挑剔的观点面对培训 案例：不溶入 3、对不恰当的对象讲了不恰当的课程 案例：对技术人员将沟通与非职务影响力 4、没有一个中心两个基本点 5、不是所有的问题都是培训能解决得了的 团队运做程序 目标 引导 落实 积极性 刺激 行为 感觉 知觉 概念 思维 情绪 欲望 动机 意志 信息核心技术为什么发展这么快，就是因为不合理的地方太多。 ——汪成为（信息专家科学院院士） 情境领导定义：在领导或管理公司、团队时，不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而不断调整。核心是领导者的管理模式或风格一定要因人而宜，最终要适应跟随者的行为，强调变化下的管理创新。 领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力. 任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。即告诉雇员应该做什么，如何去做，以及何时何地完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。 关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。 执行流程：就是准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。特别一提的是，状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不同的，状态每时每刻都在发生着变化. 当培训情境领导力的时候，诊断是最基本的技能 情境领导力提供的培训就象律师，医生得到的培训一样，是严格以及准确的。我们不能直接就开处方。情境领导需要你首先诊断，然后才是学习恰当的风格并使用以及实施，从而提升。 第一步要确定需要执行的工作、指责或活动； 第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）； 第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。 其一是跟随者状态。状态包含能力和意愿。能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终的判断结果是“有”或“无”能力。而意愿呢，表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是“有”或“无”愿意或信心。 其二是领导者行为。也就是实施情境领导的第二步骤。可以按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责行为和关系行为，进而产生四个象限。 在领导行为中，特别需要提及的是对两种权力的理解，职位权力与个人权力（个人魅力）。 情境理论是针对、配合跟随者的、跟随者需要什么，领导者就应给什么。 激励模式 案例A：（新的团队领导者）和初步分析 在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 案例B： 招聘员工和开发 在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不同工作是有不同的准备度。 某汽车研究所工会主席在调查员工思想工作生活学习的程序问题 案例C ：剖析孔明失街亭的根源 领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。 在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务。 领导者的职责能力强，并不代表领导者的能力强 案例D：从“飞龙”的失败谈情境领导 不成文的规定：重视被投资者的技术、产品，但更重视企业的主要领导人及其所带领的管理团队。好的技术和好的产品，如果没有好的领导和团队来操作，肯定不会成功；但好的领导和团队，操作技术含量一般的技术和产品，成功的希望会很大。这也充分证明了毛泽东同志的一句话：“在世间一切事物中，人