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流程设计培训 * 流程的定义 流程的定义 每 个 企 业 都 有流 程. 但 它 们 是 跨 越 企 业 的 职 能 部 门， 因 而 往 往 是: 破 碎 的， 不 可 见 的， 未 被 衡 量 的， 未 被 管 理 的 和 不 易 理 解 的... 而 流 程 意 识 使 工 作 缜 密 并 具 可 重 复 性 不 再 是 临 时 的， 偶 尔 的 和 碰 巧 的... 优秀流程定义： 在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素 流程是一系列相互联系的管理／业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果 清楚定义的客户（内部或外部） 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责 业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键 一个完善的流程是由以下部分组成 …还需要有专门的人负责监督流程的整体表现 流程负责人肩负的职责包括： 追求管理的效率要求传统组织结构中相互独立的职能部门向流程化业务组织改变 建立了核心流程的流程化的组织能促使公司更好地服务顾客与消费者 业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破了传统的部门藩篱 流程图关键名词举例 图表符号 图表符号(续) 编号标准 流程步骤的编号标准采用“工作分解结构”，它使用对象的层面和顺序来明确其在流程中的具体位置。举例如下： 流程文档 由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描述流程及其运作，必须用流程文档来提供其他信息。这些文本信息包括附加数据、假定和业务规章等。 例如对流程步骤、业务活动和任务需要采集以下信息： 描述 对流程步骤的简单描述 资源需求 对应步骤所需的资源种类和数量 实际操作时间 最大/最小/一般操作时间 业务规章制度 规定操作方法的决策标准 重复工作 由于执行错误或不完整所占用的时间 转移 转移的方法/平均转移时间 流程绩效基准信息举例 业务流程记录工具 - 泳道式图表 举例：战略规划管理流程分为“业务诊断”、“确立战略方向”、“明确操作策略”和“规划资源分配”这四个阶段 举例：计划和预算管理流程分为“预算前准备”、“预算编制”和“预算控制”三个阶段 举例：投资项目管理流程则分为“项目评估”、“项目操作”和“项目后期管理”三个阶段 举例：经营绩效管理流程由“绩效考核信息收集”、“绩效考核信息处理”和“绩效考核结果反馈”三个步骤 流程设计结果示意：计划和预算管理流程 流程设计原则 原则一：流程结果创造价值 原则一：流程结果创造价值 案例一：某IT企业 原则二：致力于高价值流程 案例二：保险业 案例二：保险业 案例二：保险业 因 此 这 样 的 流 程 最 重 要： 公 司 得 益 于 它 而 获 取 大 部 分 价 值 它 为 公 司 创 造 竞 争 力 并 使 组 织 在 市 场 中 卓 而 不 群。 原则三：要创新不要重复 创 新 不 只 是 照 搬 行 业的 最 佳 业 务 如何实现要创新不要重复 原则三：要创新不要重复－再配置案例四:某打印机企业 打 印 机 计 数 表 的 获 取:  原则三：要创新不要重复－再排序案例六:某服装企业 原则三：要创新不要重复－再精简案例九:某医院 原则四:优秀流程需要优秀拥有者 主要参与者: 流程拥有者 流程拥有: 工作细节 流程拥有者 vs. 功能拥有者 流程拥有者 ：先决条件 原则五:考量什么就得到什么 为什么评估如此重要? ? 为什么它这么难捉摸? 不 存 在 优 秀 的 模 型  即 使 专 家 也 意 见 不 一 鲜 有 先 例 可 循  至 今 评 估 仍 非 重 要 话 题 它 难 以 界 定  触 及 业 务 的 方 方 面 面 庞 大  大 量 的 活 动 和 出 版 物 它 要 求 真 正 的 业 务 理 解  来 决 定 评 估 的 对 象 和 原 因 与 回 报 相 关  最 重 要 的 话 题 流程设计原则 流程设计介绍 为什么需要在企业内部建立流程 使组织能够关注于流程而不是关注于业务功能 建立有效的内部沟通和对企业运作的共识 能使用通用的语言来讨论流程 提供完整且准确的范围定义 提供衡量绩效的机制 发现无效工作 发现资源使用状况 为什么建立流程需要统一标准 统一标准 --- 可重用性、可反复性、可靠性 为流程设计提供完整的信息，从而便于实施业务整合 促进适当的，业务级关注 促进知识贡献 定义技能和确定期望值 原则：流程结果创造价值 原则：致力于高价值流程 原则：要创新，不要重复 – 再思考 原则：要创新，不要重复 – 再配置 原则：要创新，不要重复 – 再分配 原则：