战略管理（第二版）ydj.pptVIP

* yang.dongjin@163.com * ? 内部创业 企业在现在的产业已经形成了一组有价值的竞争力，可以利用或通过竞争力组合进入新业务 产业处于萌芽期 * yang.dongjin@163.com * 内部创业的缺陷 市场进入的规模 大规模进入在初期比小规模进入代价更高，但长期来看回报更高 商业化 不要被技术突破所迷惑而忽视了市场的需求和机会 实施不力 未能准确预测现金流 缺乏清晰的战略目标 无法预见新企业的时机和成本 * yang.dongjin@163.com * 进入的规模与赢利能力之间的关系 Figure 10.7 * yang.dongjin@163.com * 成功的内部创业的指导原则 突破性的基础研究和应用研究 研发的目标是为技术寻找和提炼商业应用 促进研发和营销、研发和制造部门之间的密切协作 项目选择的过程 监控项目的进展 * yang.dongjin@163.com * ? 收购 当企业实行多元化而又缺少重要的竞争力支持时 当速度非常重要时 产业进入壁垒很高时 * yang.dongjin@163.com * 收购的缺陷 整合被收购企业难度很大 很难对价值链和管理活动进行整合 被收购企业高级管理人员和员工可能流失 对收购的经济收益估计过高 过高估计收购可能带来的竞争优势和价值增加 为目标企业支付过高的代价 收购代价太大 为上市公司支付股票溢价 溢价令预期的价值创造化为乌有 事先调查不力 不清楚被收购企业商业模式的弱点 * yang.dongjin@163.com * ? 合资企业 好处： 有助于避免从头开始建立新企业的风险和成本 与另一家拥有互补技能和资产的企业合作可以提高成功的机会 缺陷： 成功之后要和他人分享利润 合作伙伴间分享控制权，经营意见的分歧可能导致企业失败 可能将关键的技术诀窍泄漏给合作方 * yang.dongjin@163.com * 重组 重组的理由： 多元化折扣：投资者认为高度多元化的企业缺乏吸引力 业务复杂，财务透明度不足 过于多元化 错误的多元化理由 收购中的失误 管理流程和战略中的创新消除了垂直整合或多元化的优势 重组是企业剥离业务和退出产业，以专注于核心独特竞争力而提高赢利能力的过程 * yang.dongjin@163.com * 回归主业的趋势 1、19世纪中叶－20世纪20年代，GE（发电照明系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合）。 2、1920-1940年，1919年产品种类在5个以上的企业所占比重为23.6％。到1929年上升为44％。 3、1950-1980年，高潮。20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。 4、20世纪90年代以后，退潮，“归核化”。环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例。 * yang.dongjin@163.com * 在现有业务或现有产品市场上提高企业竞争优势和赢利能力的公司层战略：①水平整合：收购或兼并产业竞争对手的过程②垂直整合：向后扩张进入生产本产业投入品的产业或向前扩张进入分销企业产品的产业③战略外包：由一家独立的实体承担某一业务中的某些价值创造活动进入新市场或新产业的公司层战略：④多元化：进入一个或更多新产业（与原有的经营范围不同）以发挥其现有的独特竞争力和商业模式优势 本书公司层战略的分类 * yang.dongjin@163.com * 公司层 战略 稳定发展 战略 发展战略 防御 战略 密集性成长 一体化成长 多元化成长 市场渗透 市场开发 产品开发 水平一体化 向前一体化 向后一体化 水平多元化 垂直多元化 同心多元化 联合多元化 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 公司层战略的一般分类 * yang.dongjin@163.com * 4种非价格竞争战略 产品开发 * yang.dongjin@163.com * 战略联盟 自我创业 合并收购 增长 模式 增长 方法 增长现有 业务 增加市场 份额 随市场而 增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 企业增长 地域性扩张 与自身能力相关的扩张 * yang.dongjin@163.com * 大战略矩阵 市场增长迅速 市场增长缓慢 弱竞争地位 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 1.市场开发 2.市场渗透 3.产品开发 4.纵向一体化 5.横向一体化 6.集中多