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进度安排培训 进度安排培训内容 计划和进度安排是不同时间所做的两种不同工作 计划和进度安排最佳典范 工作需要/预防性维修 诊断 原料单/设备/以前做过的工作 主控项目 进度安排培训内容 F2水管拆卸观察（1/3） 定修准备阶段观察（2/3） 定修恢复阶段观察（3/3） 目前年定修计划和进度安排流程需要有明显改善以达到世界先进水平 重新设计并实施计划和进度安排流程改善计划 进度安排培训内容 为下一次停机检修准备进度安排的最佳典范－关键原则 为下一次停机检修准备进度安排的最佳典范 如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案 1. 针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案 随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整 组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素 内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义 集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用 集团管理模式选择的主要要素 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定 战略经营单元应拥有更多的经营决策权 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式 B2. 通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前 企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进 咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础 罗兰?贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍 B3. 建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的潜力 中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系 … 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业迅速发展的关键 其核心要点是将企业发展目标同个人发展目标有效地结合起来 对关键职位应建立完善的企业岗位描述，是制定工资体系、业绩考核和激励计划的基础 企业不同级别的岗位所遵循的工资设计原则有所不同 有充分激励效果的工资与收入体系将充分调动员工的积极性 长期激励有财务性和非财务性两种形式。在这些形式中，长期激励作用较明显的首推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划 一个完整的股权激励方案一般由以下5个主要方面的内容组成 在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力 典型的改革阻力 组织机构 战略 保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守 结构和流程 缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革 管理系统 缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性 人员 1 2 3 新知识 缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝 态度 消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等 行为 保守：不愿偿试和冒险 4 5 6 Back-up 成功地引入并实施新的组织管理体系 成功要素 在管理有广泛的沟通 - 超过70%的人形成共识 成功实施信心 - 对实施难点的对策 可操作的方案 - 防止太理论化和缺乏针对性 培养改革先锋队伍 - 改革的进一步推进 罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(1) 不断地 提高 实施：发展互动的解决方法 引入过程的变化 新的产品 / 市场战略 业务过程重组 2 1 组织和管理创新 公司文化提升 实施及实施的控制 项目组成员作为革新要求的代表 不断的反馈 引入过程的变化 新的产品 / 市场战略 业务过程重组 分析 / 座谈会 所有等级层次参与 项目成员作为辅导员 — 运用专业技巧发挥引导作用 跨功能的行动实施小组 3 4 快速 产生结果 实施 创新过程 引入新的 组织管理 理念 罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(2) 客户 罗兰?贝格的方法 主要组织和管理问题 上海机电控股 集团总部及核心子公司负责人单独交流 组织近10次的研讨会 中高级管理人员培训：超过1000人天 缺乏企业经营管理观念 部门之间各自为阵，沟通差 广东科龙电器 通过组织调整，重新落实权责利到人 对改革先锋进行培训 组织多种形式的研讨会 高度集权管理，决策速度慢 内部沟通差 华源凯马股份 个人专项访谈70多人次 对子公司中层干部问卷调查200多人次 专题研讨会(集中采购，内部配套，营销案例)10余次 公司管理文化和理念整合 公司内部协同效益发挥 远距离控制(3省1市) 四川公路机械 中上层干部研讨会超过150人次 组织5人执委会的决策班子 主要负责人即将离任后的管理 缺乏危机感 中国土畜产进出口总公司 以业务为导向对各种职能进行剥离 总部人员由500人精减到350人 总部机构臃肿 职能混乱 部分国有