罗兰贝格 长安微车总体渠道的策略.ppt

制定长安微车总体渠道规划有五个方面的假设前提 制定渠道规划的前提 假定中国微车总体市场需求以年均12%的速度增长（已对政策因素做适当调整） 长安的目标市场份额为30% 网络总体承载能力应达到销售目标的1.2倍 进入轿车渠道仅是一种战略性选择，是对目前微车主渠道的补充 电子商务作为一种营销/渠道控制工具，尚不具备网上交易功能 12-6-changan-x 长安微车渠道及网络发展规划(2001~2005) 2001 2002 2003 2004 2005 年份 网点零售规模 网点数 1000 20 1000 30 1000 35 1000 40 1000 50 网点零售规模 网点数 500 50 500 100 500 120 500 150 500 180 网点零售规模 网点数 250 70 250 150 250 200 250 250 250 270 网点零售规模 网点数 150 50 150 200 150 200 150 250 150 250 网点零售规模 网点数 100 684 100 300 100 200 100 200 100 150 网点零售规模 网点数 100 0 100 30 100 70 100 80 100 100 A F1) B C D E 14.3 19.2 21.6 24 27 年销售目标 [万辆] 1)：指轿车渠道 12-6-changan-x 网点布局的广度和深度规划 年份 2001 2002 2003 2004 2005 东北片区 华北片区 华东片区 华南片区 西北片区 西南片区 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 12-6-changan-x E.长安微车渠道调整方案 12-6-changan-x E.1 渠道调整方案 12-6-changan-x 根据长安总体渠道发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体分三个步骤 渠道调整流程 确定调整目标和标准 实施渠道调整方案 渠道调整思想 渠道调整方法 渠道调整标准 市场基型标准 经销商分类标准 三种类型分公司界定 分公司再定位 分公司转型计划 经销商发展计划 成立专门的渠道调整方案实施小组 确定实施进程 实施推进/监控 1)：具体经销商发展计划将在渠道建设中进行分析 制定分公司转型计划 制定经销商发展计划1） 12-6-changan-x 通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和长安经销商管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性 整合渠道网络 整合营销资源 长安分公司直销管理模式差别化 强化区域管理的统一 提高零售终端的销售能力 建立直销的核心竞争优势 管理目标差别化 职能差别化 结构/形式差别化 资源投入差别化 长安经销商管理差别化 扩展现有经销商队伍 充分利用商业资源 稳定长安忠诚客户网络 管理目标差别化 合作方式差别化 产品投向差别化 销售支持差别化 12-6-changan-x 长安整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持 差别化支持 销售奖励/内部激励 资源额度分配 管理目标/职能 组织结构/形式 标准化控制 核心业务流程标准化 供货价格标准化 盈利控制标准化 资源投放方向控制 整合资源策略 快速反应能力 细分市场和目标市场 建立多重安全预警机制 从根本上控制价格冲突 12-6-changan-x 市场类型 渠道具体调整分两步，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、控制型和推进型三种不同的分公司市场定位 现有分公司市场定位 渠道调整方法 以批发为主的管理型分公司 以批零为主的控制型分公司 以零售为主的推进型分公司 高 低 中 分公司定位 当地经销商能力 巩固型 进攻型 渗透型 12-6-changan-x 在此基础上决定长安公司在当地市场的渠道模式和管理模式，但基本前提是将分公司目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开，长安直销网络与经销商网络平等竞争、共同发展 现状 调整后 区域组织和市场管理 批发和零售 区域组织和市场管理 批发 分公司转型 区域组织和市场管理 批发和零售 市场管理（由管理型分公司执行） 零售 区域组织 零售 零售 管理型分公司 控制型分公司 推进型分公司 12-6-changan-x 调整后的地区分公司作为长安直销店不再具备市场管理和批发职能，省分公司将统一行使区域组织、管理和批发职能 12-6-changan-x 各省分公司将承担整合资源、销售管理、成本中心三大核心职能