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《商务模式原理》典型案例案例 Intel如何发挥员工潜能 一、案情 众所周知，计算机行业各种硬件的更新换代速度十分惊人。保持高度的创新能力，对于像英特尔这样的公司是不可缺少的素质。为达到这种素质，英特尔着眼于发挥员工的潜能，其运作模式可圈可点。 ——实行以结果为导向的目标管理。所谓结果导向就是设定可衡量的目标，并要求按照预订的时间表提出阶段性的成果。英特尔公司高级副总裁虞有澄认为，结果导向意味着英特尔强调积极的目标、具体的结果与产出。英特尔为推动结果导向使用了计划管理的方式，其每一个事业部、每一个部门，以至于每一个人，都必须为自己设定每一个季度的目标，并且为完成这个目标设立具体的指标，所有的目标设定都要以公司的总体方向为指导。每一个季度结束时，每个人为自己的成果评分，同时，也接着制订下一个季度的目标。 ——鼓励尝试风险。英特尔认为，在创新之前能够掌握情报，并进行充分评估，尽可能地了解到种种变通之道与替代方案，创新要承受的风险就是“可预期的风险”。在英特尔公司，面对“可预期的风险’而失败是能够被接受的。在这种环境下，英特尔的员工绝不会害怕失败。 ——讲究必要的纪律。英特尔曾实行8点签到制度：任何人只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能上班。这个制度是提醒每个人，在英特尔一切都是由8点开始，在跨越全球诸多据点的团队运作中，每个人都需要相互配合的伙伴严守时间。 英特尔还实行“清洁先生”检查制度：每个月一次，由资深的经理们负责检视公司各个角落的整洁，并且评定分数，脏乱的地方必须立即改正。虞有澄指出，没有一个安全、整洁的环境，英特尔就不能完成高质量的工作。 ——重视岗位磨练。一直以来，英特尔新的成员都是立刻投入到重要的工作中，让工作作为职业训练的一部分。每个人都在实际岗位上，快速学习别人的经验以迅速地解决自己的问题。 ——给员工创造发展机会。对于老员工，不论是否已经为晋升作好了准备，英特尔往往直接授予他更高的位置，让有能力的人接受更高的挑战。 ——开放环境，鼓励交流。在英特尔，组织的高层人员以身作则地来创造开放的环境，来包容种种自由讨论。英特尔认为，经过讨论甚至激辩之后所产生的议案，往往胜过闭门造车之作。而且，只由工程师提出的建议通常也不够好，通过客户、营销以及工程师之间的互动讨论，才能激发出好产品的火花。 ——奖励创新。英特尔的第一线经理人经常以有形的鼓励来肯定员工的创新贡献。但随着公司的日益庞大，这种激励方法逐渐变得困难。于是，英特尔设定了一个“创新日”，在这一天，员工都提出自己新的想法，并给予冠军方案10万美元的奖金，同时也给提案人一年的时间全力投入，着手他的提案。 二、商务模式发挥员工的））潜能）目标管理）创新能力）创新能力发挥员工的）潜能目标管理鼓励尝试风险讲究必要的纪律重视岗位磨练给员工创造发展机会鼓励交流奖励创新发挥员工的）目标管理鼓励尝试风险讲究必要的纪律重视岗位磨练给员工创造发展机会鼓励交流奖励创新潜能创新能力发挥员工的）目标管理鼓励尝试风险讲究必要的纪律重视岗位磨练给员工创造发展机会鼓励交流奖励创新鼓励尝试风险给员工创造发展机会奖励创新讲究必要的纪律目标管理重视岗位磨练鼓励交流潜能保持高度的创新能力英特尔人力资源模式。显然，在英特尔的模式里，激励、引导和督促三种逻辑都有体现： 图 01 英特尔的人力资源管理模式 图 02 英特尔的人力资源管理模式 案例 光伏太阳能产业：硬内部化之困 一、案情 近些年来，光伏太阳能行业发展迅猛，催生了二十几家上市公司。赛维LDK、无锡尚德、天威英利等都是佼佼者。其中，无锡尚德近三年产能都进入世界前三。然而2008年第四财季，无锡尚德亏损6590万美元，裁员800人。大企业尚且如此，小企业的困境可想而知。据报道，国内一半的产能，处于停产状态。 光伏太阳能产业的价值链，可分解为如下几个环节：高纯硅生产、单晶拉制/多晶铸锭、切片、电池片、电池组件、系统集成等。过去，行业内认为最具竞争优势的模式，就是进入整个光伏产业链，即所谓“产业链垂直内部化（一体化）模式”。 行业巨头无锡尚德、赛维LDK等，都朝这一方向发展。无锡尚德与上游厂商签订长期合同，确保高纯硅价格稳定，同时提高硅片的利用及发电效率，生产更多电池组件，卖给下游“发电系统集成商”，朝“垂直内部化模式”方向发展。赛维LDK本是专业化模式，一度宣称要做“硅铸碇和切片”领域的老大。但在纽交所上市融资4.7亿美元后，决定投资120亿元建多晶硅项目，向上游进行“垂直硬内部化”整合。常州天合一举进入所有这些环节，建立了一条完整的“硬内部化”制造链。 这一模式有什么好处呢？因为在当时，竞争的关键在于控制这个行业最关键的原材料：高纯硅（所谓“高纯硅”就是纯度在99.9999%以上的硅材。提炼到这个纯度，要有很高的技术水平。