述职报告（中国一汽员工）.docVIP

述 职 报 告 王德伟 2005年02月20日 2004年述职报告 各位领导你们好！ 04年，无论对我们公司还是我本人都是非同寻常的一年。公司面对来自市场的“双重”覆压，以很好效益完成即定的目标；我也较好地完成了公司赋予的职责。 工作方面 04年我的工作分为两个阶段，即上半年我在青岛装配车间工作，下半年到毛坯车间工作。 青岛装配车间工作 科学计划、严密组织、确保青汽装车 04年上半年是解放公司对青汽实行“五个一”措施的头一年，由于刚开始并轨，青汽生产计划的协调有很大的惰性，信息传递迟缓，所以给青装生产组织带来很大困难。因此，我构筑一条从青汽生产综合计划员、总装车间现场调度计划员、总装材料员、车间现场服务情报、车间调度计划员、车间主任信息传递网络。实现“JIt”生产。确保青汽装车。 04年上半年总计装配车轮总成是231199套，其中我公司车轮为154705套，占比例67%，比规定计划62.5%高4.5个百分点。 严把质量、提升公司品牌形象 04年是公司全面实现型钢车轮质量升级头一年。上半年，尤其是3、4月份，卡车装车出现“井喷”现象。车轮的需求量空前增长。因此，也曾出现“罗卜快了不洗泥”的现象。我公司的车轮出现了较多的质量问题，如车轮“中心孔小”、轮辐裂纹、挡圈不合格，飞溅严重，磕碰伤较多等。车间为了维护我公司品牌形象，车间自制简易量规对中心孔百分之百检测，截住“中心孔小”车轮1742只；轮辐裂纹2075件；并进行修复。挡圈不合格1625件；不合格轮胎7948套。对外观、飞溅进行百分之百清理，保证不合格件决不流出，大大地张扬了我们的品牌。 强化服务、挽回索赔损失 对青汽售后服务，我们建立周访制度。每周到售后服务部索取索赔单据，并对单据逐一核对，对无理索赔坚决退回。3、4月份为公司退回无理费用2.4万多元。同时，我们把我公司质保部编辑车轮故障形式手册赠于青汽售后服务部，并讲解有些车轮故障是由顾客责任造成的。从源头堵住一些无理的索赔，同时也与售后服务建立较好的关系。 协调合作单位、催要装配回款 从04年初，接到生产部的指令，与青装车间发生的装配等费用，由青装车间催要。04年由于汽车零部件行业面临原材料暴涨和整车厂要求降价的压力，汽车另部件企业经营都很困难，所以催款难度较大。但凭借两年多的协作关系，青装上半年发生的费用基本上都及时催回。 毛坯车间工作 04年下半年，公司对车间运行模式进行改革，车间全部试行模拟利润中心。 转变观念、培训人员、捋顺接口关系，保证生产顺利进行。 推行车间模拟利润中心，实现公司管理扁平化，提高整体工作效率。全体人员必须尽快地转变观念，才能取得效果。 1、生产组织 在过去的生产模式下，车间只是一个机械的执行单位。只要按着接到的指令完成生产任务就一切皆好。而新的运行模式，车间必须将有关的信息，科学地转化成自己车间可操作的生产计划。这对原来担任工长而现在变成计划员的人绝对是个挑战。因此，我一面培训怎样搜集下序、生产部等相关部门的需求信息，然后结合本车间产能状况，将各班的生产计划锁定结点。消除不必要的浪费，使生产真正能够向“JIt”迈进。 04年下半年，车间较好地完成了各项生产任务。尤其是8月份，车间不等不靠克服各种困难吃掉了原来停止不投的4000多吨开卷严重翅曲轮辐板料。为公司的“三降一保”做出贡献。 2、装备维护 装备的可靠是车间正常生产的保障，因此我到毛坯车间的首要事情就找现场装备工程师及维修班长及维修骨干了解和分析毛坯车间装备状况。针对现状，我们提出十月一日前恢复装备基本状态，年底之前全面恢复设备性能。与此同时，我着手编制了维修班长及组员的工作职能及大、中项维修负责奖罚制度及班前、中、后点检负责制，并实行车间综合考评制度。工作间歇与维修班人员一起探讨维修的技术，维修的技巧，强调“用心工作，用脑工作，用知识工作”，尽量杜绝重复故障的发生。 通过贯彻实施该种方法，车间装备状态得到了较好的恢复。7月份毛坯酸洗北台天车每班停台6、7次，到9月份该设备没有一次停台。 3、质量管理 毛坯车间的质量管理一直以来比较粗放，在传统的观念中，认为毛坯无质量问题。其实不然，毛坯车间的挡圈质量稳定性影响因素非常多。因此，在质量管理上，我要用非定式的思维来解决不稳定因素对挡圈质量的影响。如：8.50V-20挡圈生产的废品率曾一度在2.5%以上。车间通过逆推工艺办法确定最初的划线尺寸，从而使8.50V-20挡圈的废品率下降0.8个百分点。与此同时强化操作者的自控意识和技术员、检查员的监控力度，使车间的总的废品率得到较好的控制。 现场“5S”管理及安全 车间的酸洗工段作业环境很恶劣。7月份刚到车间之际，酸洗工段地坑支架等多处塌陷。看上有摇摇欲坠之势。安全隐患及大。因此，车间利用班后等时间进行改造。同时为职工方便操作，