企业薪酬福利与股权激励.ppt

将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，它可以克服工作排序法和因素比较法的缺点，美国联帮政府雇员的薪酬体系就是根据这种方法设计的。 工作分类 确定每一个类型中，各岗位的工作内容和要求。 在各个类型中进行工作分等和排序。 工作分类 确定每一个类型中，各岗位的工作内容和要求。 在各个类型中进行工作分等和排序。 工作岗位多 工作之间要求的差别大 尤其适合公共部门及大公司的管理人员和专业技术人员 是对各种工作评定点数，以取得它们的相对价值，并据以制定工资等级的一种技术方法。 进行工作分析； 准备工作说明书； 选择补偿因素 建立补偿因素的结构量化表 ? 工作因素 点数%（合计100%） 个人条件 专业知识 工作熟练度 技术 主动性和灵活性 10 10 10 10 10 合计 40 劳动类型 脑力强度 体力强度 5 10 合计 15 工作环境 工作场所 危险性 10 5 合计 15 工作责任 材料消费和产品生产 设备使用、保养 他人安全 他人工作 10 10 5 5 合计 30 ? 工作因素 （合计最高500点） 5级 4级 3级 2级 1级 个人条件 专业知识，10% 工作熟练度，10% 技术，10% 主动性和灵活性，10% 50 50 50 50 40 40 40 40 30 30 30 30 20 20 20 20 10 10 10 10 劳动 类别 脑力强度，5% 体力强度，10% 25 50 20 40 15 30 10 20 5 10 工作 环境 工作场所，10% 危险性，5% 50 25 40 20 30 15 20 10 10 5 ? 工作因素 （合计最高500点） 5级 4级 3级 2级 1级 工作责任 材料消耗和产品生产，10% 设备使用、保养，10% 他人安全，5% 他人工作，5% 50 50 25 25 40 40 20 20 30 30 15 15 20 20 10 10 10 10 5 5 等级 点数 等级 点数 1 149点以下 6 254～279 2 150~175 7 280～305 3 176～201 8 306～331 4 150~175 9 332～357 5 228～253 10 357点以上 薪酬控制与调整 薪酬预算 薪酬控制 薪酬调整 自上而下法 由公司的高层管理人员决定公司的总体薪酬预算额，以及提薪的幅度，然后再将整个预算数目分配到各个部门，各个部门再将得到的薪酬额根据实际情况分配到每一个员工。 自下而上法 从企业在未来一年所获得的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后将各个部门的预算数字汇总，编制出公司整体的薪酬预算。 结合法 确定出各个部门的薪酬预算额； 预测单个员工的提薪幅度 比较以上两者的差异，并对有些部门的预算进行适当调整。 主要指标 辅助指标 人均薪酬成本 人工费比率 人工成本比率 福利占薪比例 福利项目的开支 薪酬总额 往年移动平均薪酬 控制薪酬的方法 薪酬冻结 推迟提薪 延长工时 调整薪酬结构，控制货币薪酬 改善生产经营 指标体系 指标名称 计算公式 人均指标 人均薪酬成本 该指标=年度薪酬总额/年度平均人数 综合指标 人工费比率 该指标=薪酬总额/税前收入 结构指标 人工成本比例 该指标=薪酬总额/营运成本 某公司的福利占薪比例表 福利项目 年度开支 占薪比例 （%） 社会 保险 有薪 假期 住 房 公积金 其他 福利 合计 2000 1000 3000 1500 7500 10 5 15 7.5 37.5 奖励性调整 生活指数调整 效益性调整 工龄调整 薪酬支付方法的基本原则 按照被支付者的需要和喜好的形式进行奖励 注意支付的时机 支付的数量大小要与业绩合适 每次发放的薪酬都要对被支付者讲明理由 薪酬支付方法的基本原则 支付方式最好公开化 奖励的方式最好多样化 福利的含义及其重要性 福利是组织整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付。福利与工资和奖金不同，它的提供与员工的工作绩效及贡献无关。 福利的作用主要表现在： ?具有维持劳动力再生产的作用 ?是激励员工的重要手段 ?使员工对企业更加忠诚，与企业结成利益共同体。 能力资格制特点 容易造成雇员薪酬与绩效脱节，不利于发挥薪酬的激励作用 人事变动机制受到束缚，不灵活 缺 点 如果员工年龄结构老龄化，这种低起点、高差别的薪酬结构就变成了企业的巨额成本负担。 能力资格制的等级划分标准 年龄 工龄 学历 经历 职能制的一般编制步骤 职系划分 设定职种 工作分析 确定职务等级 将工作性质相同的职位