德信诚生产计划与物料控制培训资料精品.pptVIP

* * * * 什么是物料计划？其实就是解决3个问题。他们是。。。 * * 实际上，这里包括原材料的耗损率、零件耗损率和组装耗损率 我们遇见的问题是:工艺技术人员,他们在产品开发初期,说因为对产品没有生产经验,他们不能提供损耗.而当产品进入正常生产轨道,他们早就忘记了这件事情.于是引起产品成本的误差,生产缺料等. 而我们物料计划人员为了防止生产性缺料,总是大至估算一个损耗量,每次采购时,多进一点数量. 这里要强调,千万不要这样操作, 1. 助长了非程序操作. 2. 当由此发生的呆料,你无法解释. 3.相信技术人员,他们有别的产品或产品中式得到的,可供参考地数据,他们只是需要程序和时间来保证他们在正式生产前提供数据. * Answer: Week 8 (1 week for assemble of B, 1 week for production of D) * CRP=CAPACITY REQUIREMENT PLANNING， SFC=SHOP FLOOR CONTROL， DM=DEMAND MANAGEMENT * * 周三的供应链会议相当重要.任何可以预见的问题都要拿出来讨论. 还记得我前面讲的那个ELCON连接器的例子吗？为什么我的印象如此深刻，这个事情曾经让我被老板狠狠的批了一通。我们COMPAQ全球有一个8周的缺料会议，如果有任何的物料情况会影响到生产线的停线问题，必须在问题发生的第一时间汇报出来。当时我刚刚升职成为中国工厂的第一个高级采购主管，虽然义气丰发，当然压力很大，自己要成为整个团队的表率。所以在这种心理状况下，就每次在周三的供应链会议上我并没有将ELCON汇报出来，当时还心存一丝丝的侥幸：别人也有材料短缺问题,别人提了,生产计划推迟或取消了,我的问题也就掩盖了.但这一次,其他提出有问题的人,在会后解决了缺料问题,马上通知主计划员可以生产,老板呀非常兴奋,马上将喜讯传达给了他的老板,然后销售老板知道了,好多人都知道这个产品马上能否投产,当时我才觉得搞大了,全球连接器产品经理亲自飞到ELCON在工厂驻扎了两个星期才使我们的新产品上市的时间不至于推迟…但这次的教训太深刻了。--从事物料工作的人千万要利用好周三的供应链会议的机会。 * 请大家讨论区别在哪里，导出“库存量”与库存的不同概念，库存量是一个绝对值，而库存是相对值 * 1、概略法：大概1/2处 2、加权平均法=1/2（A+B） 3、趋势线法 ERP 企业资源计划（ERP） 基本思想是将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造商、分销网络和客户。 从本质上讲，企业资源计划（ERP）仍然是以MRP II 为核心，但在功能和技术上超越了传统的MRP II。 周物料计划操作流程 主计划维护 运行MRP 周供应链会议 运行MRP 更改MPS,重新修改或确认 重新检查MRP 周一晚 周二晚 周三下午 周三下午 周三晚 周四后的任何时间 周四上午 周三上午 检查MRP 确认供应商计划 下达采购订单 订单跟踪 任何时间 DRP维护 预测维护 周一下午 周一上午 周三下午 运行MPS 运行DRP 周一中午 周一晚 主计划修改否 (Y/N) Y N 库存管理篇 对库存的认识 例子：6月份的销售额为1千万元，平均库存为2千万元；而7月份的销售额为600万元，平均库存仍为2千万元 库存周转次数的算式 = 销售额 平均库存额 = 销售成本 平均库存额 = 销售数量 平均库存数量 1、按销售价格方法 2、按销售成本方法 3、按销售数量方法 A B 1 2 3 1月 2月 3月 月平均库存的算法 库存周转次数细化 成品库存周转次数=年销售额 / 成品年平均库存值 原材料库存周转次数= 年材料消耗额 / 年原材料平均库存值 在制品库存周转次数=生产产值 / 在制品平均库存值 资料 (一） 中国彩电巨头库存周转率比较（2003） TCL 长虹 康佳 海信 海尔 库存周转率 5.14 1.17 2.65 2.53 16.08 总资产周转率 1.86 0.48 1.18 1.03 1.27 资料 （二） KONKA 2003 2Q 2002 2001 2000 库存周转率 2.65 2.52 1.58 1.55 应收帐款周转率 29.33 19.89 8.8 7.57 总资产周转率 1.18 1.13 0.78 0.91 头脑风暴：请列举影响库存周转次数的因素? 库存周转率的评估 和同行业公司的比较 参考过去的实绩：制订库存周转率标准值最好不要随便拿过去的平均值来做准绳，而用周转率较大的实绩。 期间比较评估法：最好按月随着库存的动态而换算为月周转率，再同相对的期间进行比较。 库存周转次数与销售额、毛利率的关系 毛利 毛利 销售额 库存额 = X 销售额