房屋地产企业集团财务管理的探讨.docVIP

现 代 商 业MODERN BUSINESS235 财会研究Finance and Accounting Research 我国房地产行业正处在一个大变革、 大发展的转型时期，我国社会由计划经济 向市场经济的转轨，必然会带来房地产的 转型。我国房地产集团处于现代管理的初 级阶段，仍然存在着很多不足，体现在财 务管理方面的问题就更多。在经济全球化 和区域经济一体化的经济环境下，原来建 立在计划经济体制上的传统财务管理，不 论是在管理理念、目标，还是在管理的内 容、手段上都受到很大的冲击，必须进行 改革才能更好地适应新的环境。 一、房地产企业集团财务管理的必 要 性 财务管理工作在房地产集团发展的不 同历史阶段曾经扮演过不同角色，承担过 不同的责任和使命。在过去，房地产企业 集团的财务会计主要集中于常规的财务管 理和单个公司具体会计业务核算，比较具 体和简单。在全球经济一体化、金融一体 化的背景下，常规的财务管理显然不能满 足企业进行市场竞争、可持续发展的需 要，集团化的财务管理，就是要使房地产 集团企业站在集团的高度开展财务管理的 思路和形态。集团战略目标的顺利实现需 要高级形态的财务管理来确保，需要集团 财务的“雁行飞行”。具体来讲，房地产企 业集团财务管理的重要性包含以下几点： １、使集团企业的理财更加集中，使筹 资、投资机制更加优化。房地产集团公司 在财务管理的过程中，必须遵循集团经营 战略，在这种战略下，集团财务管理主要 为集团决策服务的方面主要集中在资金调 配，因此，一方面在理财方面集团财务管 理应能在短期内集中财力、资金，为房地 产集团企业的决策提供必需的物质基础， 把握住商机；另一方面是由房地产集团公 司对下属子公司实行目标考核制，确定利 润合理分配。 ２、使监督更加严格，是管理更加专 业。在管理上，房地产集团财务管理实行 “双重”领导思路，即子公司财务管理人员 一方面直接接受集团财务管理的领导，由 集团财务管理委派，另一方面，子公司财 务人员受子公司行政领导，为子公司经营 服务。这样的双重身份可以防止子公司单 方面领导的弊端，加强财务监督，实现集 团财务管理精神的传达和执行。 ３、统一机制，辅助考评管理。为了使 财务管理质量和水平不断提高，房地产集 团必需不断设计和修正符合自身特点的财 务管理模式，建立有效内控系统等。同时， 进行包括会计核算的互审、财务人员的调 换等工作，以便加强各子公司或核算单位 的财务交流，这样就使子公司财务管理更 具透明度。 二、房地产企业集团财务管理存在 的问题 １、财务管理观念及财务方法落后 由于房地产集团企业的所有权和经营 权高度统一，企业所有者直接负责经营和 管理，客观上是减少了使用成本，但有些 领导者缺乏基本的财务知识，财务管理一 直是沿用旧的财务观念，在企业发展过程 中也没有理财专家。财务管理人员认他们 的工作就是按月提供报表及核算清除各个 账目、保管好银行存款和现金等，对外投 资、费用报销、借款审批及资金调度等不 需要财务人员的参与，只是由董事长或总 经理说了算。财务部只是行使部分职能， 无法做到事前预测、事中控制、事后分析， 也无法与产供销联系起来。公司领导对风 险收益的认识不充分，货币资金的时间价 值观念、财务风险意识淡薄，导致一些项 目出现回收时间过长和的投资损失问题。 ２、“分权与集权”权限的分配不合理 这造成了房地产企业集团无法有效控 制各下属子（分）公司，难以统一安排投 资和融资活动，致使下属企业站在各自的 立场，各自为政、各行其是，追求私有权 益最大化，置整个集团权益不顾，不能实 现整个集团利益最大化。很多下属单位负 责人一直存在“资源的共享、权益的私有” 的思想。 ３、资金管理制度不健全 房地产企业集团的财务长期增长模型 没有根据业务发展建立起来，没有设定明 确的资本回报率、股利分配政策和资本结 构标准，短期负债比例高，经常发生资金 闲置或不足的情况；投资项目的选择追求 短期效益，一味的追求多元化经营；应收 账款回收速度慢，盲目性较大；对项目的 实施，没有进行可行性研究，资金流动出 现障碍经常造成周转不畅的局面，总体经 营战略不清晰。 ４、控制手段单一，财务监控力度不够 很多房地产企业集团的财务报表流于 年终查看，显然这仅仅是财务对于经营工 作的一个事后评估和业绩的考评，对于经 营工作仅有积累经验的作用，无论是房地 产开发业还是制造业，其过程控制和事前 的预算都是非常重要的，而我们的房地产 集团公司就犯了事前无预算，事中控制也 就流于形式，到最后职能通过粉饰财务报 表等手段来达到预算的目标。下属单位的 财务工作者为了迎合本企业领导的不正当 要求，不依照会计制度办事，导致了集团 会计核算失真，财务管理混乱，提供的财 务信息也就可想而知了。尤其是集团放权 过多，下