房屋地产企业如何做并购.docxVIP

房地产企业并购战略房地产并购整合已经成为房企实现战略定位、重塑商业模式、拓展市场份额、突破融资困境、企业转型的一条便捷途径。房地产行业并购数量继2010年井喷增长之后，2011年依然热潮不减，居众多行业并购数量之首。房企并购既是一种主动选择，也是一种战略放弃。2012年，正逢很多信托、民间融资到期的时间，房企的资金链将会进一步吃紧，想必届时有更多的企业参与到这场激烈的大洗牌中。随着国家的调控政策深入以及市场的发展，房地产行业正沿着愈发规范的道路前行，虽然并购是提高房地产市场集中度的有效手段，是房地产市场发展到一定程度的必然产物，是房企迅速做大规模、快速发展的有效手段，但是如果并购不当，不但行业受损，也会给企业带来毁灭性的灾难。笔者认为，2012年，并购的目的不清、并购商业模式的选择之惑、并购后的整合以及不同行业对地产经营的垂涎与割舍仍将是热议的话题。目的，并购成功的基础尽管并购分为事前、事中、事后，但是笔者认为，根据其目的与阶段，可以分为完成并购与整合完成。完成并购是指并购的交易完成，双方已经完成了交易，而整合完成，则是指交易完成后的整合协调过程的成功。对于一个企业来说，并购一定要在交易之前就要有一个清晰、明确的并购战略。企业的战略规划是什么？企业面对的外部环境如何？企业自身具有什么样的能力？企业究竟要如何发展自身的业务？企业的不足是什么？并购的目的是什么？也就是说，企业并购前必须要有一系列明确的目标。并购是一种自觉的、有目的的行为，如果在并购之前不能清晰的描述其目的以及要实现的目标，并购不可能成功。企业一定要避免为并购而并购的盲目行为，很多失败的并购案例研究表明，选择收购对象与企业自身的战略定位不符，既不能改变公司当前的运营，有的甚至是拖累了公司原有的经营，也不能改变公司未来的战略发展前景。现阶段的大型房地产企业有两个发展趋势，一是产品线基本不变，在规模上不断扩张，项目越来越多的经营模式，典型的代表是万科；而另一类则是延长产品线，从长期的出租物业到短期的住宅开发应有尽有。2005年截止到如今，万科已耗资数百亿完成百余起收购。通过并购、合作来扩大业务，是万科近年降低土地成本的惯用策略，其目的一是通过并购进入之前没有开展业务的地区，实现其战略地域布局；二是通过收购成品项目或成熟土地，节省开发时间，从而降低成本。2011年，一批大牌地产公司逆势抢滩木渎，却被万科斥巨资15亿一举夺魁。这绝不是偶然成功的，一切要从2005年的那场并购说起，根据当时的战略规划，万科要在浙江进行布局，当时浙江基本没有大型的地产开发商，并且杭州的土地供应也不多，很多有名的房企也是与人合作拿地，外来房企的机会微乎其微。区域布局是万科聚焦城市圈战略的必经之路，因此其采取了并购南都来切入这个市场。通过收购浙江南都的股权，万科获得了位于苏州工业园区的玲珑湾项目。万科进一步开始展开在苏州的布局。2006年万科金色家园成为了古城区内第一个由外来开发商打造的项目。然后，万科便开始了与木渎政府的接触，在木渎站稳了脚步，万科开始了其西进的布局。2006年，万科在斥资3.89亿元购得北京市朝万房地产开发中心的60%国有产权，也是其“3+X”发展战略中环渤海区域一步妙棋，而之前，万科在北京的房地产业务一直发展缓慢。正是由于万科并购的目的明确，才使得2004年销售额仅为为91.6亿元的它，近7年来销售额增长了10倍，在2010年跨入了民营企业千亿级的门槛。可见，并购目的清晰是因，企业发展壮大是果。模式，地产之路亦创新通过并购来重塑商业模式，适应社会发展与消费者需求也是重要的一环。通过并购来重塑业务，建立新的经营模式、理念，为地产长期发展奠定基础。德鲁克曾经说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在过去的地产黄金时期里，鲜有房地产开发商将住房等当成产品来做，考虑到很多消费者买房不是考虑到其产品属性，而是其投资属性，因此开发商在其产品的设计、售后管理以及自身品牌建设等方面都不是很重视，更谈不上房地产的商业模式了。正所谓生于忧患，死于安乐，本轮严厉的宏观调控，激起了房地产商开始反思昔日的运营模式，地产的粗放发展或将终结。当焦点聚在如何实现产品精益化时，重视商业模式的创新更是走到了时代前端。“十二五”时期，国家已经强调要将文化产业发展成国民经济的支柱性产业，华侨城面对新的形势，重新制定了自己的战略规划，以并购为手段，一改自己原有的商业模式，走到了顺应时代发展的前端。此前华侨城一直以“旅游+地产”的模式发展，随着国家产业政策的调整，现代服务业发展的变化，它开始力推文化概念，以现代服务业聚焦性开发与运营模式发展。笔者认为，商业模式的创新，离不开企业自身的资源与能力，否则就是空谈。对于像华侨城这样一家年接待游客超过2000万人次、连续四年跻身“全球旅游景区集团八强