第五章节建筑企业战略管理幻灯片.pptVIP

二、战略控制 竞争地位，在此，战术控制占主导地位。在各职能部门 中，控制的作用是开发和提高以职能为基础的显著优势 和能力。在这一层次上，作业控制和战术控制是最重要 的控制。依据控制的这种层次结构，战略管理人员应确 保控制的这三个层次能够一体化地融合在一起，并正确 地运作，依据不同的管理角度或范围，侧重于不同的控 制方式。 无论是哪一种类型的控制，控制过程基本上都是一样 的，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者 的偏差没有超出容许的范围，则不需采取任何修正行 动；反之，则应找出原因，并采取纠正措施。 附录一、企业战略评价的标准 鲁梅特的四条战略评价标准 （一）一致性 一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策 （二）协调性 协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。 （三）可行性 企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略 （四）优越性 经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势 附录二、战略评价中的关键问题 战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性 战略评价活动应当连续地进行 （一）外部因素评价中的关键问题 1. 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？ 2. 竞争者的战略曾发生了哪些变化？ 3. 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ 4. 竞争者为何正在进行某些战略调整？ 5. 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？ 6. 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？ 7. 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？ 8. 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？ （二）战略评价中需审视的内部关键问题 1. 我们的内部优势是否仍是优势？ 2. 我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？ 3. 我们的内部弱点是否仍为弱点？ 4. 现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？ 5．我们的外部机会是否仍为机会？ 6. 现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？ 7. 我们的外部威胁是否仍为威胁？ 8. 现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？ 附录三、战略实施后的企业绩效评价 适用于战略评价的一些关键财务比率 1.投资收益率； 2.股本收益率； 3.盈利率； 4.市场份额； 5.负债对权益比率； 6.每股收益； 7.销售增长率； 8.资产增长率。 运用财务比率进行的三种关键性比较 （1）将公司不同时期的业绩进行比较； （2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较； （3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较。 采用数量标准进行战略评价中的潜在问题 绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的 对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果 在制定数量指标时总要利用直觉性判断。 附录四、战略评价的定性标准 西摩·蒂尔斯的战略评价6定性的问题 1. 战略是否与企业内部情况相一致？ 2. 战略是否与外部环境相一致？ 3. 从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ 4. 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ 5. 战略实施的时间表是否恰当？ 6. 战略是否可行？ 思考与练习题 1. 什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？ 2. 战略管理过程可分为哪几个阶段？每个阶段的主要内容有哪些？ 3. 企业战略管理的基本原理有哪些？ 4.判定战略方案的标准有哪些？其各自的含义是什么？ 5.企业外部环境的分析方法主要有哪些？ 6.企业战略有哪三种基本类型？其各自的侧重点有何不同？ 7.请用波特的五种竞争力模型分析某一行业的竞争结构与竞争强度。 8.请分别论述企业在实施三种基本的竞争战略时应注意哪些问题？ 9.你认为高科技企业的可持续竞争优势和核心竞争力应包含哪些要素？ * 本部分应特别强调战略管理的重大性、全局性与决定性 * 有关战略管理的几种观点只要简单的提一下就可以了，在还没有对战略管理有系统的了解的情况下，学生很难理解学术上的不同争论。 （三）行业竞争结构分析 ——波特五要素模型 企业间的竞争 潜在加入者 的威胁 潜在进入者的威胁 客户讨价还价 的能力 供应商讨价还价 的能力 1、潜在进入者的威胁 企业进入一个行业的可能性大小是由两个因素决定的： 进入障碍 ①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素 现有企业的反应 2、供应商讨价还价能力 供应商会通过提高价格或降低产品质量来对行业内的 竞争企业显示自己的力量。以下情况，供应商有较强的 讨